會話の美邦服飾創始者：若い世代が本格的にデビューする時です。

最近、半年間の業績を報告したばかりのアメリカの服裝はまた一つの大事を迎えています。國潮ブランドのメットスボンバーは上海の旗艦店に神秘的な「店長」を空挺しました。今回の呉磊の閃きは主にメットスウェーデンが心を込めて作った「MTEE LAB」の空間に向けて行われたものです。

同時に、メットスボンベはブランドとIPの間の符合點を絶えず探しています。各分野の文化を発掘し、融合し、革新して、獨自の潮流の態度を借りて、違った次元の文化的背景を探しています。

Q：美邦さんは今日のようなMTEE LABのイベントをどう思いますか？

周総：今日のような活動は體験を向上させることです。店舗體験、シーン體験は、私たちが長年沈殿してきたIP製品を一つの統合に重點を置いて、若者が集まっているファッション文化陣地を作ります。

でも、正直に言って、今日のこの活動は私が擔當したのではなくて、見學に來ただけです。

Q：若者グループとは、會社の今のコアチームのメンバーはすべて若者ですか？

周総：今年からコアチームは90後を中心に、新入社員の90後メンバーの比率は大幅に向上しました。これからも新鮮な血液の主導力をさらに強化し、90後の人たちに彼らの役割を発揮させます。

今日のイベントの現場のデザイナーチームを含めて、彼らは才能のある若いデザイナーです。デザイン、アイデアに対していい點、新鮮な観點をたくさん持っています。これらのデザイン、アイデアも若者の精神世界にもっと近い話題になります。

Q：會社はいつからこのような若手チームの導入を始めましたか？

周：ここ數年、特に疫病が発生してから、ずっと私たちの若者たちとチームで交流しています。この過程で、私は自分が実は若者から遠ざかっていることを発見しました。私の思考ロジック、思考方法と彼らはますます違っています。これも私のこの時間以來の思想の転換で、心理狀態の転換と身分の変化です。

アメリカはここ數年ずっと苦境から抜け出せず、調整を続けていますが、あまり効果がありません。その根本を追求して、実は私達が本質の、深い調整を行っていないのです。これは自分で進退し、もがき、ためらうことと関係があります。私も反省したことがあります。自分の経験と落とし穴のためかもしれません。過去數年間は一つの「枠」が飛び出していませんでした。例えば、數年前にブランドのアップグレードをしました。五大スタイルを提出しましたが、スタイルごとに極致していません。ネーミングには確かに區別がありました。。

カジュアルファッションブランドである以上、コア競爭力は変わりません。相変わらず「カジュアルファッション」という概念ですが、今日の「レジャー」は10年前、20年前の「レジャー」とはもう違っています。特に今の若い世代の消費者のように、「レジャー」、「ファッション」に対する理解はもう全然違います。今の若者はこの時代の主流として、若者のグループだけが若者のニーズをよく知っている。だから、私たちはもっとしっかりと若者を信じて、彼らに問題を考えさせて、それぞれの役割を発揮させます。

Q：2020年に新型肺炎が発生しました。特に今年の上半期には疫病の影響がひどく、業界の影響が大きいため、會社は疫病の影響に直面する過程で、このような思考と転換の調整をするのは偶然ですか？それとも必然ですか？

周総：今年の疫病は業界全體に大きな衝撃を與えました。もちろん私たちにも大きな挑戦を與えました。昨日私達が発表した財政報告のデータを通して、あなた達も見られます。一部のデータはいい方向に向かっていますが、収益力は確かに落ちています。もともと私たちは去年の第四半期の業績が大幅に改善されました。客観的に言えば、去年の一年間の調整を経て、今年はいいスタートになります。

今年のこのような突発的な局面は確かに私達に手が及ばないで、しかし角度を変えて見て、このような挑戦も私達に新しい機會を持ってきて、言うことができるのは“危険”の中に“機”があって、これも私達の若い人の団が私を育成訓練するので、私に教えました。彼らはビッグデータシステムを通じて分析したが、実は今回の疫病はすでに消費シーン全體、購買環境に大きな変化が発生した。消費者はアパレルブランドに対する感度が増し、ブランドの態度、イメージ、品質性能比に対する感度も増します。特に國産ブランドの服裝に対する憧れはますます切実になり、要求もますます高くなります。

今の調整は偶然でもあり、必然でもあります。この間よくした比喩を借りればいいです。疫病は多くの企業に再起動の機會を與えてくれました。新しいスタートラインに立って、今後の発展の道をもう一度考え直しましょう。だから、私たちは徹底的に、確固とした変革を開始し、非常に明確な目標を見つけます。

この角度から言えば、このような若いチームだけがこの目標を見つけることができると発見しました。メトスボンビーをもう一度呼び覚まして、若い人たちに主導して、彼らを若い消費者と絶えずコミュニケーションさせて、アメリカのシステムを全面的に整理します。例えば、グローバルブランド競爭力の能力、國內ブランド競爭力の能力についてどう思いますか？どのように全業界の角度からデジタル化分析を行い、また自分自身の問題を結び付けて、どのような次元を見つけたら整理と調整ができますか？

Q：このような組織の若年化は會社にどのような策略をもたらしますか？具體的にどの次元で整理して調整できますか？核心は何ですか？いくつかの例を挙げてもいいですか？

周総：若年化を組織すると、會社の製品、ブランドに本質的な向上をもたらします。最近の成果を例にとって、グループ傘下の子供服ブランドMoomooはすでに初歩的な調整を完了しました。先週円満に終わったばかりの2021年春の注文會です。ブランドは最も直観的な変化をもたらします。同時に、メットスボンベ/Metersbonweも國內外の大アップグレードを経験しています。アップグレードの成果は9月10日の春の注文會より早く発表されます。その時、このブランドは明らかにアップグレードされます。

現在、私達は歴史経営データに基づいて整理し、內部統制、業務戦略、ブランド戦略、ルート體験、ブランドイメージなどに対して重要な調整を行い、企業実力を全面的に向上させ、最も核心となるのは製品の付加価値を高め、影響力のあるブランドを作ることです。これらの面で、私たちの若い世代は徹底的に調整を考え、無窮のうちに深く耕し続けます。

Q.その製品については大きな調整がありますか？引き続き國潮をメインにしていますか？また下半期はIP連名、デザイナーの協力において大きな動きがありますか？

周総：製品の設計について、會社のこの若者たちは私より専門的です。彼らの能力を信じています。會社には大きい服飾博物館があります。私達の設計チームは中國の伝統服飾文化に対してずっと深く研究しています。彼らは現代の流行に合わせて、若い人が好きなものを作って、私達の製品を作っています。同時に、彼らはデジタルツールを使ってブランドを分析して、消費者に対して分析して、製品と消費者の需要の一致をよくして、どれらの需要がどのブランドにマッチしますか？

私が今知っているのは、あなたたちに漏らしてもいいです。彼らがやっていることだけを知っていますが、具體的にどうやってどのように遊ぶかは関與しません。私は古い習慣を使って彼らに新しい需要を要求することができません。もしまだ私の認識に従って彼らの製品開発に介入するならば、徹底的な改革とは言えません。

Q：チャネル體験について先ほどお話ししましたが、今日のような店舗體験が向上しましたか？全國で推進されますか？昨日送った半年間の財政報告で、米邦は上半期に500店以上の店舗を閉鎖しましたが、店舗については、將來の戦略は何ですか？

上半期に発表されたレポートを見ると、オンライン販売の比率は上昇しています。今はみんなが新しい小売業をやっていると言っていますが、私たちは簡単に焦點を合わせるオンラインではなく、オフラインはアメリカの版図の中で依然として重要なものです。全體としては、オンラインでのルート戦略の面では、開発を行う一方で、節流を行うことです。

今日のような形がとてもいいです。このように13年の歴史を持つ看板店がリニューアルされ、新しいトレンドの集積地となりました。私達の若者チームも革新して、開発しています。線の下で體験することがより良い方法を考えています。

同時に、どのように節流するかを研究しています。疫病の影響を受けて、私達は第一四半期にラインの下で商売が少ないです。それに、今回の疫病は消費者の消費習慣にも多くの変化をもたらしました。もともと人の流れが良かった商圏でも、客の流れが分かれるという衝撃を受けました。

上半期に私達は確かに大幅に積極的に調整して、多くの低い効率の、価値を創造することができない店舗を最適化して、甚だしきに至っては直接閉鎖します。このようなケースは、近いうちにたくさんあります。例えば、私たちは杭州のイメージショップ、延慶店で、この店は杭州で20年近く育てられました。かなり長い間、このお店は地元の商店街のファッションランドとも言われています。若者の集まりやデートスポットです。青春の交差點です。しかし、時代は変わり続け、地元の商圏はすでに移転しており、今も疫病のため客流は斷崖的に減少しています。気持ち、感情、筋に基づいて、私達はこの店の感情に対しても千萬捨てないで、しかし商業の角度から言って、現実から出発して、私達も調整を行わなければなりません。

Q：まだ多くのアパレル企業が直面している難題の一つがあります。在庫は、最近會社が発表した財務諸表で在庫が減少していることが分かりましたが、まだ一定の量が殘っています。これからはどのように在庫を消化しますか？それともセールを通じて行われますか？

周総：在庫の方面に行って、私達は采用したのは全域のルートの思考方式で、商品の資源で整合ルートを精確に行って、このようにして、これらの商品はもう在庫でなくて、それは実は1種の資源です。在庫が高いということは、これらの在庫に対してもっと多くの資源を合わせなければならないということを意味していますので、私達は多くのコストを増やします。

もちろん、この形式も割引を増やすという簡単で亂暴な方法だけではなく、先ほど私が述べた全域ルートの考え方とは、在庫商品を細かく整理し、あらゆるルートに対して需要分析を行います。全ルートの影響力、群集特徴、消費シーンなどの総合指標を含み、更に私達が整理した対応商品に合わせて、在庫商品を流通させます。在庫商品の価値を最大限に発揮します。

実際には、全域のチャネルを作ることについても、私たち90年代の若者チームが提起したものです。確かにオンラインラインの下、社交小売という概念だけに注目してはいけないと思います。全域のルートが必要です。このように、A類の商品をどのルートで売っていますか？B類の商品を売っていますか？C類の商品を販売していますか？

Q：先ほどお話しした財政報告の発表は、売上高と純利益が下落したものです。もちろん在庫が減少し、収入が減少したというデータもあります。上で述べた戦略調整のおかげですか？

周総：確かに、今年の上半期に500店以上の店を閉店しました。ある程度から言えば、私達は適時に損失を止めています。これは第二四半期の下落幅をもたらしました。

將來、企業の品質の角度、効率の角度、収益の角度からきっと変化が発生します。今の段階から言えば、私達の多くのデータはまだそんなに健康ではありません。結局、ここ數年はモデルチェンジしています。まだ多くの歴史的な問題が殘っています。しかし、私たちは下半期の7月と8月の全體のデータが回復すると信じています。若いチームの導入と新鮮な血液の流入は、企業に新たな思考と調整をもたらします。

Q：だから今は若い人たちのチームが考えと調整を主導していますが、今は主にどんな問題を考えていますか？

周総：私が今考えているのはどのように彼らに協力して、若者のチームに消費者とコミュニケーションすることをさせて、業務の仕事をして、フロントエンドのことをします。そして、私の仕事の重點は後端のサポートに置いて、會社のリスクコントロールの面で管理を強化します。例えば、私達の年度予算、予算の執行、投入と産出の分析を含みます。

若い人の弱いところにおいて、私は経験と教訓を持って、自分の強みと結びつけて、彼らに指導し、助けを提供します。例えば、サプライチェーンの資源では、どのように彼らを紹介し、サポートしますか？例えば、製品がアップグレードされた後、私達は新しいバージョン、新しい工蕓が必要です。

もちろん、チームに協力して、組織の若者化の推進管理をします。今はもう新しい時代です。新しい時代は一人では足りないです。グループの人によって、組織によって、文化、企業文化も変化します。以前の會社の古いシステムに対して、彼らの発展を妨げるものに対して、私は率先して彼らの古いものを打ち破って新しいものを立てて、多く支持を與えて、彼らを企業の中堅の力にならせます。

Q：若いチームの認可について何度もお聞きしましたが、會社の舵取りとして、自分の役割を一線の指導者から二線のサービスマンに変えたという體験はいかがですか？

周総：今のこのような體験は私にとってとてもいいです。今日の活動を例にとって、呉磊をどうやって招待しますか？ファンとどうやって遊ぶのですか？どう配置しますか？昔から自分で何でもしたいです。彼らがうまくできないか心配しています。今はできるだけ自分で管理しないでください。

これは私にとって、幸せな転換、楽しい転換です。今の役はいい學生、いい脇役、いい助手です。