沈下市場で多くの努力をして新たな敵に出會った

多くの人はまだ意識していないかもしれないが、中國***の生鮮電子商取引は、エレベーターの中で広告をよく売っている毎日の優鮮ピントンで野菜を買ったり、団地の底商の箱に入っている馬鮮生ではなく、たくさん頑張っている。

10月8日の綴多成立5周年の內部演説で、黃崢は3分の1の紙面を使って言った。「野菜を買うのは良い業務で、苦しい業務で、長期的な業務であり、多くの人を集める試金石でもある」。

2018年には653億の農産物を多く販売し、2019年には取引量が1364億に倍増した。それと同時に、全國の生鮮電子商取引のGMVも約2000億元で、毎日の優鮮、箱馬のGMVは200億前後で、その中で箱馬は有線下で店の貢獻をしている。

多くの得意な生鮮品を組み合わせるのは、果物や卵などの鮮度保持期間が長い製品です。消費者は9.9元で卵20個、または富士リンゴ5斤、または生姜5斤を買うことができ、産地出荷は家に郵送され、買う前に分からず、買ってからとても香りがします。

今年8月、生鮮業務へのさらなる投入を目指し、「野菜をたくさん買う」を設立した。生産能力が過剰で保管できる衣類ケースの電子製品を売るのが幼稚園の送點問題なら、果物を売るのは大問題だが、産地が分散して保管できない野菜豚肉を売るのは、まさに奧數決勝の圧巻だ。そのため、前置倉、店倉合一、純取引プラットフォームにかかわらず、生鮮電子商取引は常に赤字である。

しかし、需要が高く、高周波、規模が大きい屬性は、インターネット會社を次々と野菜販売に投入させた。

內部で何千人もの人を動員して野菜を売ることができたほか、アリも大潤発、小売通、菜鳥、箱馬、飢えた五路大軍を手配してコミュニティの生鮮団體購入に參入させ、外部では十蠅団に投資した。美団は***の別のS-teamチームの陳亮が「美団優選」を擔當し、1000都市で団體購入を行う「飛虎隊」も設立した。京東も団盟、區區購入などの団體購入業務を開始した。

中國の4大電子商取引大手は、自分がやっと正しい料理の売り方を見つけたと思っている。しかし、この団體購入の道では、回りきれない相手に直面しなければならない。

01長沙蜂起

中國では、1本の野菜は農民から消費者までの間で、通常4つの流通段階を経ている。農村の仕入れ業者はまず各地に散らばっている農民から野菜を買い、産地卸売センターに売る。続いて、料理は都市郊外の販売地卸売センターに運ばれた。続いて、野菜市場の行商人や大手スーパーなどが販売地卸売センターから仕入れ、屋臺や棚に並べて消費者に買ってもらう。

経由する部分が多いため、製品の値上げ率も高くなります。安信証券はかつて調査研究を行ったことがあり、上海料理市場では陝西省のリンゴを9.8元/斤、陝西省の地元農家では3.65元/斤しか売っていない。両者の差は、卸売センター、倉庫、物流に儲けられた。

「中間業者を切り、自分で差額を稼ぐ」ことが好きなインターネット會社は、もちろん「効率革命」の名の下に足を踏み入れなければならないが、これで泥沼にはまってしまうとは思わなかった。

毎日優鮮を例に、やっているのは「前置倉」モードです。まず都市周辺に大きな倉庫を建て、それから団地の近くに小さな倉庫を建て、各倉庫に數十人の配送スタッフを配置することで、ユーザーが注文後30分ほどで料理を受け取ることができるようにした。従來のモデルに比べて、自社倉庫と物流を構築することで、産地卸売センターが少なくなり、宅配サービスも提供されています。

問題は、製品の損耗以外に、倉庫保管コスト、物流コスト、人員給與、水道光熱費、クーポン、広告費を負擔することである。あなたはいつ野菜を売っている行商人を見たことがありますか。自分で農村に行って荷物を取りに行って、広告を出して、クーポンや配送サービスを送っていますか。

薄利多売の野菜売りをこのようにして、コストは高くないだけだ。毎日優鮮が公表したデータによると、客単価80元を実現しなければ損益のバランスがとれない。

飲食業界の規模と野菜卵乳の小売規模を合わせると、14億、365日を割ると、中國人は1人1日に食事をするのに20元しかかからないことを知っておく必要があります。まして、住宅街の人口が飛躍的に増加することはあり得ません。このような背景の下で、客単価は80元でこそ損益が均衡した野菜販売ができる、それは冗談だ。

もう一つの道、「前店後倉」の箱馬もどこへも行けなかった。専門的に改造された店があり、消費者がぶらぶらしながら食べることができ、倉庫を作って宅配サービスを提供することができ、とても美しいように聞こえますが、実際には2セットの人馬を配合することを意味しています。上場企業の三江ショッピングの2019年の公告によると、2018年には、運営する4つの箱馬門店が、総収入3億、損失2300萬だった。

生鮮電子商取引のヘッドプレイヤーの発展がボトルネックに直面し、一時的に人気を博した企業の暴雷が相次いでアウトになった時、一線都市から遠く離れた湖南省長沙で、新しい野菜販売モデル--コミュニティ団體購入が、靜かに燎原の火に火をつけた。

湖南省益陽農村から來た岳立華さんは、30年以上売店、コンビニ、スーパーを開いた後、2014年に「繁盛優先」を設立し、野菜販売業務を始めた。

小売業界が何十年も淫亂になってきた中で、岳立華は都市化の過程で、野菜市場の立ち退きによって古い団地が野菜を買う場所を失い、新しくオープンした大型スーパーの品種価格が高すぎることによる「野菜を買うのは難しい、野菜を買うのは高い、野菜を買うのは遠い」という問題を鋭敏に捉えた。団地の小さな店を見つけて、店主にアルバイトをさせて団地の住民に野菜を売ってもらった。

隆盛が好ましくは1つの団地に入ると、4、5人の小さな業者が一緒に団地住民に野菜を売ることを同時に許可することが多い。小さな商店は住民を微信群に引き込み、料理リンクを販売し、ユーザーが注文した後、翌日には料理を店に送り、ユーザーが自分で持っていくのが好ましい。しばらくの間淘汰された後、一般的には1、2軒のサービスが最も情熱的で、自発的に集荷、配送に行き、消費者に料理を作る前の1、2時間で料理を手に入れさせ、団地全體の市場を「食べて」、10-15%の販売歩合を稼ぐ。

小さな業者にとっては、このパターンはより多くのお金を稼ぐことができます。消費者にとっては、明らかに便利である。繁盛好適にとって、0倉庫、0在庫、0配送は料理を売って、とてもさわやかで、去年は毎日400萬注文を超えて、年間GMVは100億を突破しました。

他の生鮮電子商取引の活法によれば、客単価は80元で損をしない。一方、繁盛は客単価が20元未満であることが好ましい。岳立華は30年以上商売をしていたが、2018年に初めて融資を受けた。

02ビッグスリーの戦い

繁盛している好ましい野菜の販売方法は、「コミュニティ団體購入」にまとめられている。

コミュニティを中心に、小商家の「団長」を配布ノードとして、消費者は微信群、小プログラムなどのツールを組み合わせて生鮮品や日化用品を購入することができる。先に注文し、再注文したので、ロスを低減し、在庫を減らすことができます。団長の店はコミュニティにあり、プラットフォームに倉庫、顧客獲得、最終キロ配送のコストを節約させた。

苦心してお金を燃やしても正しい料理の売り方が見つからなかったインターネット大手は、一気に希望を見た。

黃氏はかつて「資本主義を逆さまにする」という考えの中で、夏には冬にある種の羽毛衣を買いたいと思っている千人がいると仮定して、一緒にメーカーに連名の注文書を書いて、去年の価格で10%の予約金を出したいと思っていたが、この場合、工場は30%の割引を望んでいる可能性が高いと書いていた。

このような考え方は、微信の友人を招いて注文書を注文することと直接注文書を集めることを含む、注文書の成約価格は単獨購入より明らかに低く、ユーザーの低価格に対する需要を満たしている。一方、プラットフォームは個別の需要をシングルで集めることで、事業者は規模化された需要を獲得し、規模効果を形成しやすく、コストを削減することができます。

受注で販売先の問題を解決したが、生鮮電子商取引が最もやりにくいのは産業チェーンだ。小、散、亂はずっと中國農業のラベルであり、2016年末の國內規模農業経営者はわずか1.9%だった。しかし、近年は農産物産業チェーンを雲南、貴州、広西、海南などの省に沈めることに成功し、農家が直接プラットフォームに進出して農産物を売ることができるようになり、県知事が生中継で品物を持って農産物を「秒空」にすることも常態化し、確かに中間業者を切り落とし、価格も十分に安い。

果物を売り切れ、多くのことをつづり、さらに市場規模の大きい「野菜売り」に目を向け、「野菜をたくさん買う」ことを起點にコミュニティ団體購入市場に大挙參入した。しかし、これまで低価格で有名なつづりが多かったが、料理を売っていた時にワーテルローに遭遇した：常に繁盛よりも安いほうがいい。

価格面での劣勢は、サプライチェーンと物流における多くの不足に起因している。「野菜をたくさん買う」物流ニーズは、衣類ケースを売る物流ニーズとは全く異なる--

（1）衣類ケースを売って、宅配便で送ればいい、大量の宅配會社が競爭して、コストが安い、

（2）野菜を売るには、翌日に団地に屆ける必要があり、配送距離は短いが、時効の要求は高い、

（3）繁盛は自分のコンビニとスーパーに背を向けることが好ましく、成形された販売店と物流システムがあり、湖南省に新しい物流システムを構築する必要がある。

サプライチェーンを例にとると、マルチピースのモデルはサプライヤーが商品を提出し、プラットフォームが品物を選んだ後、グループ活動をオンラインにし、當日0時から販売を開始し、23時までに、サプライヤーは自分で翌日午前1時までの2時間以內に商品を自分の倉庫からマルチピースの自社倉庫に運び、さらにマルチピースプラットフォームから各店舗に配布する必要がある。これにより、サプライヤは倉庫などの不足を補うために、現地に獨自の倉庫を持つ必要があります。

一方、繁盛は、指定された場所での荷揚げのみを仕入先に要求することが好ましい。湖南省のほとんどの郷、鎮、村にはすでに共有倉庫、B 2 C倉庫、サービスステーションなどの物流施設があり、12時間以內に倉庫から団地の商店に商品をマッチングすることができる。

要するに、簡単に言えば、繁盛の好適にとって、野菜を売るのは「ついでに」既存のサイトと物流施設を使うことである、しかし、多多多、美団、アリなどの地方から湖南省に進出した大手企業にとっては、倉庫と物流を「新築」する必要があり、第一関門である。

03脆弱性ゲート

倉庫や物流のほかに、野菜を売りたいインターネット大手たちの前に置かれているのは、他にもトラブルがある。

インターネット會社は銭合戦の戦火を燃やし、外食、タクシー、無人棚からコミュニティ団體購入まで燃やした。宅配業者、宅配便ロッカー、外食騎手、運転手を奪い終え、インターネット會社は今から団長、寶ママを奪い始めた。

団長は団地內の供給拠點として、主に人數の統計、商品の配布、アフターサービスの提供を擔當している。彼らも次第に団地內の小型KOLになり、コミュニティの運営と選別を擔當するとともに、自分の社交関係を利用してプラットフォームの低コストな集客を支援している。

団長資源はコミュニティ団體購入の発展の重要な一環であるが、往々にして最も問題の出やすい一環でもある。低い參入障壁の下で、団長の運営能力がばらばらで、流動性が高く、団長の「裏切り」、獨立運営などの問題が発生した。

コミュニティ発展の前期は団長の積極性に非常に依存していたため、運営の基礎があり、販売能力の良い団長はヒヒになり、各家に繰り返し獲得された。団長は數職を兼任することが常となり、プラットフォームから大プラットフォームへの「裏切り」、低コミッションから高コミッションプラットフォームへの転職も珍しいことではない。

団長が多職を兼ねることが常態化すると、コミュニティ団體購入のモデルもひっそりと変化している：各団體購入會社が相次いで自分の微信ウィジェットを発売した後、団長は自分の私有流量の流失を避けるために、各社のウィジェットの中から低価格のものをいくつか選び微信グループに発送し始め、住民が注文した後、団長がウィジェットの中で統一して注文した。

36クリプトンの「団長反亂」における報道によると、一部のコミュニティ団體購入プラットフォームは奇妙な現象に遭遇した：団長は商品団體購入のウィチャットグループに商品を落とした後、長い間グループの中は靜かで、ウィジェットをクリックして、中にはほとんど商品が注文されていない。しかし、出荷締め切り時間前になると、団體購入ウィジェットモール內に突然大量の注文が発生し、購入を始めたのは団長本人が多かった。

実際、スタッフが見たのは団長が數元で買ってきた死粉群にすぎず、団長が本當に持っている活躍群には最初から最後まで直接觸れていなかった。団體購入會社と団地の消費者は人為的に隔離され、団體購入會社は歪んだ消費データしか得られず、消費者にプッシュできる低価格の製品もいくつかしかない。

また、支払いと収入の不一致も団長の資源流出の大きな原因となっている。一部の競爭が激しい地域では、1つの団地に十數人の団長が巣くうこともあり、これにより一部の団長は1日に零細な注文しかなく、収入も2、30元しかない。

団長の爭奪、倉庫保管物流の競爭のほか、コミュニティ団體購入の長期的な発展を阻害し、業界の殺し合いがこのように激しいことを招いたのは、コミュニティ団體購入プロジェクトの経営の高度な同質化もある。2019年の「百団大戦」の時、全國には一二百社のコミュニティ団體購入會社があったが、これらのプロジェクトは団長管理、商品供給などの面で大同小異で、最後にはほとんどの人の供給源がそっくりで、価格も特に優位な會社は1社もなく、そこで競爭は再び「補助金戦」に発展した。

結局、生鮮電子商取引が難しいのは、料理を売ることとゲームをしたり、服を売ったり、出前をしたりすることが全く同じではないからです--

（1）野菜の販売に規模効果はない。ゲームをして、サーバーをそこに置いて、誰が遊んでも同じです;服を売って、宅配便はどこにでも送ることができます。野菜を売るには、地方によって食べるものが異なり、配送の時効要件も高い。

（2）コミュニティ団長が擔うべき役割が多すぎて、分割と標準化が難しい。すべてサービスをしており、出前は高度に標準化されており、野菜を売るにはリンク、集荷、配達、近所の人に連絡しなければならない。

（3）1人あたりの1日の食事量はほぼ一定で、団地の住民の數も短期的にはほとんど変わらない。ゲームは何種類も遊ぶことができ、服は何枚も買うことができ、食事の量は數十年変わらず、団地の住民の數にも明らかな上限がある。コミュニティの生鮮の天井は実は低い。

そのため、生鮮電子商取引は電子商取引ではありません。コミュニティ団體購入は湖南省に根ざした繁栄にとって良いモデルであり、湖南省を出ると必ずしもそうではない。各都市に進出しているインターネット大手にとっても同じことだ。

04研報コメントと推薦

招商証券の寧浮潔、王凌天（1＃）は『コミュニティ?コラージュ：流量パッチor業態再構築？』中によると、コミュニティグループは実質的に生鮮電子商取引のオンライン競爭が日増しに激しくなり、オンライン下で大手企業が直接獲得できない流量を爭う沈下手段であり、二三線都市の市場が大きく、競爭が小さく、コミュニティグループ購入が二三線都市に根を下ろして繁栄するのは必然である。

招商証券の許栄聡氏、寧浮潔氏、王凌天氏（2＃）は『「百団大戦」間近、近接小売再迎変局』の中で、現在のコミュニティ団體購入コースのプレイヤーはコンビニB 2 B背景、コミュニティ電子商取引背景、生鮮電子商取引背景、ベンチャー企業の4種類に分けることができると指摘した。コミュニティ団體購入モデルの革新には不足があり、將來は実店舗の補充形態になる可能性が高い。

安信証券の劉文正（3＃）氏は「數量化分析：流通コストの角度から見る國內生鮮産業チェーンと末端ルートの変革」の中で、國內生鮮産業チェーンの問題は、ブランド価値が極めて弱い條件下で、消費者が高額な流通コストのために注文することだと指摘した。生鮮産業チェーンは、流通コストがより低い方向に変化する。