氷を踏むような「世界一」の衝撃

純利益がアディを上回った背後には、「薄氷を踏むようなもの」があった。

東京五輪は安踏にとって、重中の重さだ。

「私は2つの道から歩いて、ブランドレベルのマーケティングは1つの點を掘り起こして、消費者に1つの物語を話す必要があります。効果マーケティングは、デザイン端、製品端からオリンピック関連の製品を多く設計します」。

これに先立ち、スポーツ産業カーニバルで、東京五輪を大いに期待していた安踏ブランドの朱晨副総裁はメディアにこう述べた。

知らず知らずのうちに、安踏の時価総額は4000億香港ドルを超え、2020年には51.62億元の純利益でアディダス（純利益約33.14億元）を初めて上回り、ナイキ以外の世界で最も収益力のあるスポーツブランド會社となった。

しかし、これらの鮮やかな數字の背後には、安踏が直面するチャンスと挑戦がある。

　　01ブランドアップの道

安踏といえば、何を思い出しますか。

過去數年、安踏は急速に成長した：2012年に「長兄」李寧を超え、2014年から二桁の成長を維持し、2015年の売上高は100億元を突破し、2019年の時価総額は2000億香港ドルを突破し、アディダスを大幅に上回った。

猛威を振るう成長は、ますます多くの中國消費者がスポーツレジャーや専門服を購入するようになったことによるものであり、さらに會社の多ブランド戦略配置によるものである：メインブランドは高性価格比を位置づけ、大衆消費者を捕まえる、同時にマルチブランド戦略を有効にし、ミドル?ハイエンド、サブディビジョン市場に切り込む。

では、安踏のブランドアップグレードの道はどのように実現したのでしょうか。

1991年、北京で靴のディーラーをしていた丁世忠は、ラベルの代加工は長期的な計畫ではなく、自分のブランドを作ることでより高いプレミアム能力があることに気づき、故郷の晉江に戻り、父の兄と一緒に「安心して起業し、著実に人間になる」という安踏を創設した。

彼の主導の下で、工場は元のブランド代加工の主業を副業に転換し、一心にアンスタートブランドを運営し始めた。

その後、安踏の発展は3つの段階的な成功を経験した。

第1段階（1999年から2010年）：知名度向上、サブブランドの立ち上げ、FILAの買収。

1999年、安踏は孔令輝をイメージキャラクターとして契約し、中央テレビに広告を投入し、生産からブランド卸までのビジネスモデルの構築を完了した。その後、同社はマーケティング、研究開発に力を入れ続け、オンラインストア直営を開始した。

2005年、同社の売上高は2倍に増加した。

2007年、安踏體育は香港で資本市場に上陸した。

2008年、安踏は付屬ブランドの安踏児童を発売した。

2009年、アンタンはFILAを買収した。

第2段階（2011年から2015年）：挑戦とチャンス、反李寧、FILAは強い成長を迎えた。

2011年、金融危機とオリンピック後期業界の在庫危機の影響を受けて、スポーツ用品業界は調整期に入って、會社はこの時間內に店舗、在庫、ルート構造に対してタイムリーな調整を行い、製品のカバー範囲を拡大した。

長期にわたってディーラー卸売モデルに依存しているため、ブランド商は市場の需要変化に敏感ではなく、同時に消費者の製品に対する訴求を感知できず、在庫の蓄積が深刻になっているため、安踏は2011年から2013年までの間に、閉店の波を巻き起こした。

2012年、安踏は李寧を抜いて、中國のスポーツ用品業界の市場占有率第1位となった。

2013年、同社は小売をガイドとする転換戦略をスタートさせ、FILA経営も曲がり角に入り、粗利益率は上昇の一途をたどり、2014年の45%から2020年には58%に上昇した。

第3段階（2016年現在）：「買い買い買い」モデルを通じて、國內の頭を安定させる。

2016年、會社は「単焦點、多ブランド、全ルート」の発展戦略を提出し、FILAは爆発的な成長を3年間開始し、同時に會社はブランド買収のペースを加速し、専門的な細分化の位置づけを補充した。

2020年の同社の売上高は356億元で、中國スポーツグループの最初の椅子を安定させ、世界のヘッドスポーツブランドグループに接近した。

設立から現在まで、スポーツ用品業界における安踏の競爭優位性は実は2回の重大な転換に由來している：1回はブランド卸売モデルからブランド小売型モデルへの転換である、もう1回はマルチブランド運営戦略を確立し、大金を投じてFILAの中國でのブランド使用権を手に入れ、ハイエンド製品系へと展開する。

ブランド小売型モデルは、安踏がディーラーに対して統一基準に基づいて小売管理を行い、販売ネットワークの全體的な素質と運営効率を高め、さらに在庫回転効率を高め、反超李寧を実現し、國內スポーツブランドの「第一」となる。

しかし、マルチブランド運営戦略の下で、FILA買収の成功経験は、その後「買い買い買い」のモデルを通じて「スポーツブランド工場」となった。これも、買収によって実現されるマルチブランド戦略が、最終的には安足を引きずるのではないかと、安踏を心配させざるを得ない。

　　02マルチブランド戦略は足かせになるか？

どのように世界の舞臺に上がるか、丁世忠はすでに長年配置されている。

2014年、丁世忠氏は半年の業績會で、安踏氏はIBM事業買収を連想するサンプルを參考にして、買収合併と買収の方法で企業を外に出すと述べた。

その後、資本の加持によって、安踏は合併?買収の「買い買い買い」のモデルを開いた。

これまで、安踏は買収と買収合併を通じて傘下のサブブランドを30以上に増やし、その中で安踏の戦いを有名にしたのは、バリーからFILA（フィラ）中國というブランドを買ったことだ。

これは安踏レイアウトのハイエンド化の始まりであり、國際化の始まりでもある。

2018年からFILAはアントンのためにかなりの比重の収入を貢獻した。

財報によると、2018年から2020年までのFILAの売上高はそれぞれ84.92億元、147.7億元、174.5億元で、2019年のFILAのグループ全體の売上高は43.5%に達した。

2020年、FILAの売上高は174.50億元で、粗利益率は69.3%に達し、占める割合は49.1%に達し、メインブランドの安踏を上回った。

一方、安踏の粗利率は44.7%だった。これはつまり、9922店舗のアンティメインブランド店舗が稼いだお金は、FILA 2006店舗が稼いだほどではないということです。

このデータは、「アンタンのFILAなのか、それともFILAのアンタンなのか」という疑問を抱かせ始め、海外の有名な空作り機関の濁水に5回連続で空になったこともある。

一部の業界関係者は、FILAのようなハイエンドブランドを手にしており、管理、ブランド作り、服飾デザインにかかわらず、まだ多くを學んでいないと指摘している。

あまり學んでいないアン?ステップは、FILAの成功をコピーしようとした。

FILAを買収した後、アンタンは英國のSPRANDI（スパンディ）と中國香港ブランドのKINGKOW（小笑牛）を連続的に買収し、Amer Sportsや傘下の始祖鳥、サロモン、ウィルソンなど國際的に有名なスポーツアパレルブランドも買収した。

マルチブランド戦略が拡充されているが、アンタンはFILAを再構築することができなかった。

ベテランアパレル専門家の程偉雄氏は、「合併買収を通じて業績規模を大きくするだけではなく、メインブランドの発展が遅れている內在的な要素を考える必要があり、価値小売を真に體現するには多元化ではなく、內部的な潛在力が必要だ」と評価している。

　　03「世界の安踏」の憂い

國産スポーツブランドにとって、安踏は今の位置に著くことができて、もうとても起きられません。

しかし、安踏は「世界の安踏」になりたいと考えており、次の2つの懸念がある。

　　1.李寧、アディが後を追う

過去30年間の発展の中で、アンタンにとって2回の重要な進級はそれぞれ反超李寧とアディダスであった。

しかし、これらの安踏に追い越された相手は決して諦めず、常に1セットを取り戻す準備をしていた。

連続赤字から3年後、2014年末に創業者の李寧氏が會社の管理の一線に復帰したことによるプラスの効果がすぐに現れた。2015年、李寧は黒字に転じた。2016年の売上高は80億元、純利益は6.43億元を実現した。

ある程度、安踏メインブランドのブランド力は李寧よりも弱い。ここ數年、李寧はデザインを専攻し、國潮の東風を借りてニューヨーク國際ファッションウィークに登場し、ウェイドの道などの爆金は多くの若いファンを刈り取った。一方、安踏メインブランドは2018年下半期から「ブランド再構築」を推進し、一二線都市の若者にもっと近づこうとしているが、今まで段階的な成果はない。

李寧という強敵が科學技術の革新に絶えず力を発揮するにつれて、將來的に専門運動分野を踏む市の占有率は依然として李寧に分割されるリスクに直面する可能性がある。

「萬年の次男」の座を奪ったばかりのアディダスの実力も侮れない。

近年、沈下市場が火をつけられたことに伴い、ナイキ、アディダスも「腹地」である國內低ライン都市の大衆市場を狙って、電子商取引事業を積極的に配置し始めた。

618、雙11などの活動期間中、商品を大幅に割引し、3、410元の半袖1枚、100元の靴1足の低価格も出した。

このような価格はハイエンドのスポーツブランドのイメージとは少し合わないが、消費者は十分に購入している。2020年の淘寶雙11プロモーション期間中、アディダスは1分間の売上高が億を突破した。

そのため、ナイキやアディダスなどのブランドが低ライン都市の大衆市場で普及し始めると、アンティは町の青年の心の中のyydsではなくなるかもしれない。

また、2020年にはアディダスを上回る純利益を計上しており、海外でのコロナ禍が繰り返されている客観的な要因に大きな原因があることに注意が必要だ。

新型コロナウイルスの規模化接種に伴い、海外の疫病狀況は好転の兆しを見せている。

將來的には、アディダスを超えた狀態を維持できるかどうか、疑問符が必要だ。

　　2.「晉江系」複製安踏成功の道

李寧とアディダスのほかにも、特歩、361度などの「晉江の兄弟」が虎視眈々と狙っており、安踏の成功の道をコピーしようとしている。

まず、マルチブランド行列を作ることです。特歩を例に、2019年以來、ジョギングシューズブランドのソコニー、登山スニーカーブランドのマイロ、カジュアルシューズブランドのゲシュウェイ、軍靴ブランドのパラディンの中國市場での経営権をそれぞれ買収した。

これにより、特歩も専門運動（ソコニー、マイロブランドを含む）を形成し、ファッション運動（ゲシュウィ、パラディンブランドを含む）、大衆運動（主に特歩メインブランド）の3つの業務のメインラインは、安踏の戦略と同じである。

資本も特歩のこの戦略をよく見ている。最近、高瓻資本は10億香港ドルで特歩に投資し、そのうち約5億香港ドルは特歩傘下の「ゲシュウェイ」と「パラディン」ブランドのグローバル事業の発展に使われる。

市場はこれに更に情熱を持っており、上記のニュースが発表された當日（6月15日）、特歩盤の中で一時30%を大幅に上昇し、最終的に20%を超えた。

次に、自身のメインブランドについては、多くの國産スポーツブランドが安踏と同じように科學技術革新に力を入れ、ブランド自身の製品力と専門性を向上させている。例えば、安踏が発売した革新的なランニングシューズ、李寧が発売したのか。シリーズランニングシューズなど。

研究開発革新の競爭の中で、安踏の投入が最も多く、特許が多く、資金に余裕があるなどの先発優位性を持っているにもかかわらず、製品販売の市場反応を見ると、安踏の大規模な投入は明らかに同業者をリードする効果を得ていないようだ。

マラソンレースシューズを例にとると、図に示すように、4つのブランドの同タイプの製品の中で、安踏マラソンレースシューズは性価格が比較的に高いが、販売量は最も少ない。これはある程度、安踏メインブランドの製品が消費者の體験と口コミの面で大きな向上の余地があることを示しているのかもしれない。

現在、安踏の前に置かれている道ははっきりしている：國內スポーツブランドのリーダーの地位を守り、より多くの細分化された市場で國內市場の第一を奪い、ホームグラウンドでナイキ、アディという2つの國際ブランドの山を越え、さらに大手固若金湯の裏庭である米國と歐州の中核市場をこじ開けてみる。

本土のスポーツ用品業界のボスとして、「世界の安踏」の目標はすでに大きな一歩を踏み出しており、將來は期待できるが、歩くと薄氷を踏むようなものになるかもしれない。