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　　對一個企業而言，沒有任何一個業務是憑空出現的，它總是會在公司戰略（哪怕這個公司戰略只是董事長/總裁的心中設想）的總體框架之下設立和培育的，基于公司對它未來的期許和作用。如果從戰略的業務三層面模型來說，突破性業務屬于第二、第三層面的業務，即需要進行培育、澆灌成長的業務。顯然，這個培育澆灌的過程，就是讓該業務不斷成長，從小的樹苗長成參天大樹的過程。對企業來說，對所培育的業務在未來是有一個定位的，它也許是未來幾大主業之一；也可能是企業向新業務轉型，讓其成為唯一核心主業；也可能成為一個核心輔助性業務，比如聯想的投資業務、百度向“門戶”的擴張。突破性業務的不同定位，就較大程度上影響了它的管控模式、競爭優勢和資源分配。突破性業務終歸具有較高的戰略意義，擁有發展的“優先權”，資源分配上應對其有較大的傾斜。

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　　警惕震顫。應該指派一名高級經理來預測新業務與核心業務之間的沖突，并且在這種沖突具有破壞性的時候進行干預。這名高級經理必須愿意為此付出大量時間和精力，而且必須在公司內具有一定的影響力和威望。