突破的なビジネスはどのように既存のビジネスリソースを借りますか?

　　1つの企業にとって、空虛なビジネスはありません。それはいつも會社の戦略で(この會社の戦略は會長/総裁の心の中の想定にすぎないとしても)の全體的な枠組みの下で設立され、育成されたのは、會社の將來の期待と役割に基づいている。戦略的な業務の3つのレベルのモデルから言えば、突破的な業務は第2、第3のレベルの業務に屬し、つまり育成、灌この事業を成長させ、小さな苗木から大きな木に成長させる過程だ。企業にとって、育成された業務は未來に位置づけられており、未來のいくつかの主業の一つかもしれない。企業が新しい業務に転換し、唯一の核心主業になる可能性もある。レノボの投資業務、百度の「ポータル」への拡張など、核心的な補助業務になる可能性もある。突破的な業務の異なる位置づけは、その管理制御モデル、競爭優位性、資源分配に大きく影響している。突破的な業務は結局高い戦略的意義を持ち、発展の「優先権」を持ち、資源分配に大きな傾斜がある。

突破的なビジネスはどのように既存のビジネスリソースを借りますか?答えはまた、會社の管理手段とモデル、およびその可能性のある重要な競爭優位性などの面から探さなければならない。これはシステムの分析が必要だ。

突破的な業務が本當に発展しているのは、會社の上層部のサポート、會社の雰囲気、業務ユニットに対する管理制御、業務組織、業務核心能力の構築、核心資源の需要などの多方面の要素に関連しており、これらのサポートは會社の上層部から來ているだけでなく、會社の関連職能部門、既存の業務部門から來ている可能性もある。多くの発展要因の中で、既存のビジネスから力を借りる可能性があるのは、それらの関連能力と資源です。列のグラフに示すように、後の列の分析が完了すると、借用可能なビジネスリソースを明確に認識します。資源の借用は、直接借用することができて、例えば人材資源、間接借用することができて、例えば既存の業務を擔保にして、融資機構から資金を獲得します;既存のブランドリソースなどの長期借用でもよいし、関係リソースなどの短時間借用でもよい。異なる借用方式は、資源の性質、突破的な業務の需要によって異なる。

突破的な業務の発展はすべての資源と能力の上で既存の業務に頼る必要はなく、外部資源、會社の全體資源などにも借りることができる。また、突破的な業務が本當に既存の業務から力を借りることができるのは、その核心能力と資源構成要素と既存の業務が提供できる資源の交差であることが多い。このような借用資源の力と強度は、現在の突破的な業務の會社に対する戦略的地位、その現在の狀況、外部環境、および既存の業務現狀に依存する。われわれは資源が限られていることをよく知っている。資源の借用は一般的に既存業務を損なわないことが望ましい。特定の狀況下では、既存資源で新しい業務を発展させ、突破を求める可能性を排除しない。

突破性業務は既存業務の資源と能力を借りることができ、逆に、既存業務も突破性業務の発展によってより良い発展を得ることができる。マイクロソフトは當時、一定の規模に成長した後、リスク投資業務を発展させることで、マイクロソフトの業務方向に有利なハイテク會社に投資し、これらのハイテク技術はマイクロソフトに使われ、マイクロソフトを極めて速いスピードでIT界の空母に発展させた。これは典型的な例であり、実際には、類似の狀況は企業界で枚挙にいとまがない。

(著者は北京正略鈞策企業管理コンサルティング有限會社のパートナーである)

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いくつかの「借用」の最適な方法

忘れと借用を陰陽バランスにする。新しいビジネスとコアビジネスの間にはもちろん連絡が必要ですが、新しいビジネスはコアビジネスに重要な競爭優位性を借りるしかありません。衝突が深刻な場所で連絡を取らないでください。

共通點を見出す。新しいビジネスとコアビジネスの共有の価値観を絶えず強化する。ほとんどの場合、コアビジネスのいくつかの価値観は、新しいビジネスのビジネスモデルと一致しません。それでも、上層部の管理チームは、より一般的な価値観からなる「スーパーカルチャー」を作成し、両者の協力を推進することができます。

あなたの措置がどんな行動を呼び起こすか気をつけてください。協力を促進するためには,個體を勵ます方法を再考すべきである.核心業務の管理者と新しい業務の協力意欲を評価と奨勵の根拠の一つとしなければならない。コアビジネスの短期的な業績とのつながりが緊密すぎるインセンティブは避けなければならない。

核心業務を引き込む。コアビジネスの社長の対抗感情を減らすためには、借用ができるだけ彼に苦痛を與えないようにし、コアビジネスに集中させなければならない。新しいビジネスが多くのリソースを借りた場合、コアビジネスのリソースを補充します。確定した移転価格は十分に高く、核心業務が新しい業務を優先的に考慮することを保証しなければならない。しかし、あまり高くないので、新しい業務は実際に利益を実現できません。新しいビジネスの利益率は強力な象徴であり、新しいビジネスが成功する証拠がある場合、コアビジネスは新しいビジネスをより熱心に助けることが多い。

　震えを警戒する。新しいビジネスとコアビジネスの衝突を予測し、このような衝突が破壊的である場合に介入する上級マネージャを割り當てる必要があります。この高級マネージャーは、そのために多くの時間と精力を費やし、會社內で一定の影響力と威信を持っていなければならない。