匡威也曾輝煌過，為何卻被耐克收購了?

　　水無常形，商業也無法永遠正確，無法跟上時代的企業最終都衰敗了，匡威就是其中一家，不過還好它被耐克收購了。分析也曾輝煌過的匡威從行業巨頭到被耐克收購的原因。

　　匡威是最早統治NBA的品牌,雖然在50年代以后,阿迪達斯成為世界第一的運動品牌,但是在美國NBA的賽場上，匡威卻是當之無愧的霸主，從許多當年的照片和錄像中就可以看到，早年幾乎所有的NBA球員都是穿著匡威的鞋子在比賽的。

　　消費者可以從產品上感覺到，這個品牌有經典和時尚的味道。匡威品牌是逐漸透過它的經典和時尚的味道，作為一種自我實現，消費在自己的舞臺上不斷的實現這幾年推出了“BE A STAR”的概念，含義是希望每個人在自己的舞臺上展現自我，實現自我，這就是匡威過去百年實現的文化。

　　匡威這個品牌在美國有百年歷史狀況，在美國人的心目中就像麥當勞可口可樂一樣，是一個百年不衰的品牌。

　　正如羅曼德所言“ALL Star”帆布鞋就像牛仔褲一樣是每個美國人生活中不可或缺的一部分。

　　與其說匡威做出了決策失誤，不如說是耐克抓住了時代

　　耐克從60年代開始賣鞋，趕上了美國的慢跑熱，雖然不能說抓住了占有率，但是也算是通過這陣熱潮攢夠了本錢，之后耐克在 80年代迎來了真正的爆發。

　　耐克的成功在于他抓住的時代賦予的各種機遇，無論是匡威阿迪還是銳步，這些老牌的鞋販子都沒有做到這一點。

　　小一點的方面，比如他抓住了喬丹，這是鉤子迎來井噴是增長的第一推動力。

　　大一點的方面，比如他抓住了NBA，雖然現在鉤子的影響力不僅限于籃球，但是他應該感謝NBA，通過體育文化的侵略，他把整個世界都變成了他產品的傾銷地。再大一點的方面，比如他抓住了美國的生育潮，并且通過自己的發跡成功抓住了新增長的這一部分消費群體。

　　再大一點的方面，比如他抓住了全球化。從耐克開始賣他的第一雙球鞋開始，他就從來沒有過自己的工廠，在其他公司把自己的資金用來收購廠房的時候，他就已經開始把目光放在海洋的另一邊，把做鞋從這個品牌的基因中徹底剝除了。

　　其實最重要的方面，也是耐克和其他公司得以區分的根本原因，就是他們把“品牌”這個概念玩到了極致，從一開始，耐克就宣稱自己是一家“運動公司”而非“球鞋公司”。當他的主要競爭對手阿迪(還有匡威)還在大規模擴建和收購工廠的時候，耐克就把這些低利潤高資金投入的部分甩開一邊，另外通過一系列富有創建性的營銷方式，把體育明星和品牌完全的捆綁在了一起，使品牌成為了審美價值甚至是信仰，而不僅僅是一個球鞋甩賣的代號，也把NBA從“讓張伯倫長高的營養麥片”的落后宣傳方式上徹底解放了出來。

　　等到其他公司反應過來，開始仿效耐克的營銷方式時，耐克已經領先他們一大節了。而其他企業做出的決策，都是他們對時代進行錯誤判斷之后的錯誤選擇。匡威比其他公司更傻的是，所有企業都看清了形勢的時候，匡威還在堅持Made In America，這已經注定了他的萬劫不復。

　　平心而論，匡威只是按照老式的球鞋工廠的模式進行自己的市場開拓，他們有過一些失敗的收購，失敗的代言，但與此同時，他們在新世紀他們還達到過銷售額的頂峰，如果說他們有什么錯誤的話，只能說耐克太了解這個時代的內涵是什么了，匡威則沒有抓住他，至于球鞋的創新等等方面，只是這些深層原因的顯性表現方式。

　　耐克成為匡威的老板后，并沒有把匡威的產品換上耐克自己著名的大鉤子商標，因為匡威的籃球鞋已有了自己的老品牌：“全明星” 標志是一個五角星，耐克知道這個品牌已經深入人心，有它的崇拜者，不是可以隨便換掉的，所以它仍保留匡威的3個著名品牌，甚至把匡威公司原來的管理層原封不動地留用，這反映出耐克的一種擴張經營戰略：即物色現有的著名品牌和好的經理人班子，然后整個買下來，作為耐克的一部分，這樣比自己創建一個品牌成本要低得多。