鴻星爾克：權力交班問題

　　長子全權，次子分管;一手明確家族股權，一手堅持經理人制度。鴻星爾克吳漢杰將看起來復雜的權力交班問題變得簡單化了。

　　與其他第一代家族企業家不同的是，吳漢杰把權力交出去后，不搞“垂簾聽政”，也不做“太上皇”。吳漢杰是如何做到完全交班的?他“欽定”的兩位接班人——兒子吳榮光、吳榮照之間能否和諧共處，使鴻星爾克不因家族權力之爭而出現變故?

　　長幼分權

　　吳榮光與吳榮照構成的高度知識化的“兄弟連”模式，在晉江并不多見。

　　鴻星爾克起步于上世紀80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企業資產規模達到20.77億元。

　　但此時，年事漸高的吳漢杰面臨權力交班問題。作為家族企業，由兩位兒子來繼承他的產業是最自然的選擇。但究竟選擇誰來接班，成為關鍵。

　　吳漢杰按照最傳統的處理方式進行了權力分配：長子全權，次子分管。不過，雖然傳統，但這種權力分配實際上還是基于對兩位繼承人過去的定位而定。

　　長子吳榮光1975年1月出生，是中共黨員，給人的第一印象就是清爽、干練。其在念完中學后考上沈陽設計學院，專修運動鞋設計。畢業后就一直在父親的鞋廠打理家族生意。

　　而次子吳榮照與很多富家子弟不同，學習成績一直很優秀，考上了福州大學攻讀經濟類專業。畢業后，他選擇前往澳大利亞深造。在澳洲的學習經歷，使他對國外企業的發展歷程有一個清晰的認識。回到國內后，他接觸了多家新加坡的投資公司及銀行。他深刻認識到，企業要取得長足發展，必須突破資金瓶頸，引進國外戰略投資者。而走上市這條路，才能對企業的國際化戰略帶來較大的促進作用。

　　吳漢杰與兩位繼承人的第一次最大爭議就是上市問題。

　　吳榮照第一次提出企業要上市的時候，來自父兄的意見是“一旦企業上市，會失去對企業的控制”。

　　但吳榮光很快就對弟弟的想法表示了支持，并最終站到了一個戰壕里。他們聯手開導父親：“如果能幫助企業做大做強，打造成一個百年品牌，失去控制權也值得。”吳漢杰終于同意了他們的想法。2005年11月14日，鴻星爾克在新加坡上市。

　　從正式成立企業到最后上市的兩次命運轉型，吳漢杰家族商業王國的基礎和他的兩位繼承人休戚相關，而兄弟倆在兩次企業轉型中，下意識地扮演了不同的商業角色：長子吳榮光主管企業戰略、決策，而次子吳榮照則分管融資、品牌等?，F在，長子吳榮光擔任集團董事局主席兼總裁，而次子吳榮照則擔任集團董事兼首席運營官。

　　除了權力分配以外，吳漢杰還按照子女對企業貢獻多少來分配股權，而并沒搞平均主義。據了解，上市后的鴻星爾克，家族的股權是40%，吳漢杰和大兒子吳榮光各占一半，而二兒子吳榮照占他們的一半。

　　“子弟兵”與“空降兵”相結合

　　選擇好接班人只是吳漢杰完成權力交班的第一步，在他的觀念里，要使企業基業常青，必須完善職業經理人制度，把“空降兵”和“子弟兵”結合起來。他認為，做生意、辦企業，“子弟兵”靠經驗，“空降兵”靠知識，兩者結合更有競爭力。

　　吳漢杰的觀念得到了兩位兒子的贊同。實際上，從2000年成立企業以來，長子吳榮光就已經開始招募職業經理人，而2005年上市后，由于對經理人素質要求提高，鴻星爾克開始引進更高端的職業經理人，力圖打造一支優秀的管理團隊，將品牌發展提速。擔任集團副總裁的魯小虎就是其中的一位。入主鴻星爾克后，他主要分管銷售和品牌兩大企業核心團隊。

　　鴻星爾克針對職業經理人的引進十分堅定，在這方面，兩位少帥的意見驚人一致：企業發展到一定階段，就要突破人才瓶頸問題，而解決之道在于人才戰略的引進，未來的鴻星爾克品牌發展之路，不是一個人的努力，而是一個團隊，甚至是一代人的苦心經營，這不僅需要智慧，更需要勇敢的擔當，這也是品牌一直倡導的“TOBENO.1”精神。

　　實際上，多數企業創始人在交班時，聚焦點是家族內部，而忽略經理人制度也是基業常青的保證。吳漢杰看到了這個關鍵因素，但最重要的是他的兩位繼承者，也重視經理人制度。

　　兩位繼承者對于經理人制度建設并不流于表面，從2007年起，公司的高管福利基金計劃正式啟動。其中高管服務滿5年，最高可獲得20萬元用于買房買車，產權還屬于自己。

　　配車配房在晉江并不新鮮，但物產歸屬權屬于經理人自己卻很難得。