ZARA和H&M：奉行“等待”的營銷策略

　　在中國，歐洲服裝巨擎ZARA和H&M先后登陸上海灘，從ZARA單店開業日營業額到H&M單店日銷售額200萬，以一個令行業內艷羨的業績促動了國內服裝領域的羨慕聲。或許這樣的業績在國內都可以稱得上是神話，又或許很多業內人士會自我安慰一下“人家是國際品牌，我們能比嗎?”當然更多的人會去思考這種現象，與其說現象，還不如說其實根本就是本質。簡單了解一下ZARA和H&M的發展歷史。

　　ZARA的母公司Inditex作為世界上首屈一指的時裝銷售巨匠，集團現已擁有了國際八大獨立品牌，在62個國家和地區擁有超過2700家店鋪。2004年銷售總額超過56.7億歐元，其資本總額超過了170億歐元，目前該集團員工人數已超過5萬，是世界上最大的時裝公司之一。ZARA成立于1985年，該品牌已在60個國家和地區擁有超過850家店鋪，2004年度全球營業收入46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。

　　Hennes&MauritzAB(簡稱H&M)由ErlingPersson于1947年在瑞典創立，現在全球24個國家銷售服裝與化妝品，雇員總數超過50，000人。不尋常的是，H&M沒有一家屬于自己的工廠，他與在亞洲與歐洲的超過700家獨立供應商保持合作。

　　H&M總部位于斯德哥爾摩，公司重要的職能部門如設計采購部、金融部、財務部、發展部、展示設計部、廣告部、公關部、人事部、物流部、IT與客戶服務部都設在總部。同時，公司在全球設有15個辦事處，22個生產辦公室負責與大約700個供應商進行溝通，在這22個生產辦公室中，9個在歐洲，11個在亞洲，1個在中美洲，1個在非洲。

　　一、兩大巨頭告訴我們“什么是真正的OEM”

　　雖然ZARA有自有工廠，但是絕大多數的產品還是通過協作廠商進行OEM生產，ZARA其實嚴格意義上已經超越了OEM的概念，主要是采用合作的方式參股到世界各地的生產商，而H&M一家自有工廠都沒有，完全靠分布在世界各地的廠商進行生產。但是他們有一個共同點，對于OEM的產品的質量把控能力，款式到成品的貫徹能力，快速的出貨能力等等，使兩大巨頭都能夠在最快的時間內提高產品的汰換率，也就是增加產品的流行度。這樣的“OEM”生產能力，告訴我們什么才是“OEM”的最高境界。

　　反觀國內的大多數OEM企業，無論在設計能力、質量的把控力以及生產的周期上，遠遠處于一種低水平的OEM狀態。國內很多企業在創立初期，產品品質非常好，但是規模擴大之后，更多的是通過OEM來達到自己的產能，然而對于生產商的把控能力不足，導致產品質量在后期經常出現問題，這就是差距。設計能力以及對于設計款式的貫徹能力也比較差。對于生產商和協作商的資源整合能力都處于較低水平。

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　　二、設計能力是掌控平價時尚的資本

　　ZARA擁有400多名優秀的設計師，同樣的H&M也擁有人數眾多的設計師，他們關注世界的流行趨勢，奔波于世界各地的時裝秀，在吸取世界流行趨勢后，設計出相似的產品。通過吸取流行趨勢，創造出屬于他們自己對時尚流行趨勢概念的理解，快速生產出相應的產品，在最短時間內將世界的流行趨勢帶到世界各地的評價民眾消費者當中。無疑設計能力成為了ZARA和H&M掌控平價時尚界的法寶之一。沒有設計能力的支撐，ZARA和H&M就無法造就快速的時尚能力，也就無法通過平價的快速的時尚來占領市場，他們把時尚、價格、品質很好的融合在一起，當然價格是平價的。

　　三、生產供應鏈是兩大巨頭成功的支柱

　　ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。讓ZARA引以為傲的是極速供應鏈，即便是在遠離西班牙的中國開設門店，它也奇跡般地保持了15天的極速。

　　H&M信奉“時間、品質和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點?；诓少彸杀镜目紤]，H&M將60%的生產放在亞洲，其余則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。于是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——它的服裝售價比ZARA便宜了30%-50%。

　　四、兩大巨頭的產品六字方針

　　六字方針“少量、多款、平價”。采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。

　　由于要保證低庫存率，高汰換率以及快速時尚力，就必須遵循少量、多款的產品策略，當然基于對產品市場定位，平價是其區別與高檔時尚產品的最重要的特點。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA和H&M對顧客的獨特吸引力，從而大大增加了顧客對他們的偏好與忠誠度。同時這種方式可以認為的創造一種稀缺，從而誘發對顧客的無形購買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度，培養了一大批忠實的追隨者。小批量供應和預示供貨緊張的做法，都刺激提高了顧客訪問店鋪的頻率。

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　　五、多元化的產品同樣可以時尚

　　對于ZARA和H&M來說，在他們所有的各線產品之間，ZARA和H&M從基本服裝到經典款式，再到時尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領域很寬，顏色也非常的齊全，所有的基本款每一款都有不同的顏色可做挑選。多元化的產品線使他們的消費群體變得龐大，但ZARA和H&M多元化的產品同樣做到了快速的平價時尚。這也是他們成功值得稱道的地方，他們就是平價時尚的代名詞。

　　六、“等待”的營銷策略

　　其實ZARA和H&M都奉行“等待”的營銷策略，一流的品牌，二流的產品，三流的價格的驅使下。這種策略無疑是成功的，從開業排隊，到試衣間前面的長龍可以充分體現他們的“等待”策略。這種等的文化，使消費者明白，買一次衣服不容易，要一次性多拿幾件一起試，結果顯而易見，試得多自然買的概率就多了。當然像H&M還限制一次性最多只能試穿7件，這種限制無疑也是等待策略和高汰換率的綜合體現。既要讓消費者一次性多買幾件，又要從心里上去限制它只能拿7件，從而提高其進店的頻率。當然這種等待文化是需要建立在“一流的品牌，二流的產品，三流的價格”的基礎上。

　　總之，不管實ZARA和H&M現象的背后是什么本質，這兩大巨頭的對自身和市場的掌控能力是值得中國服裝行業去認真學習的。無論做什么事業都需要在競爭的環境中去變通，沒有變通就不會有今天的IT行業的“戴爾”，同樣也不會有今天的ZARA、H&M和即將要進駐上海的C&A。