李一男：曾復(fù)制神話(huà)的人

2003年08月20日，這位北京港灣網(wǎng)絡(luò)的少帥與他的老東家任正非在很多方面風(fēng)格迥異，但在行事的低調(diào)作風(fēng)上卻有驚人的相似。而這一點(diǎn)同樣可以用來(lái)描述雙方掌舵的企業(yè)。正如我們始終無(wú)法正面觸摸到華為公司的清晰脈絡(luò)一樣，港灣網(wǎng)絡(luò)給外界的印象也向來(lái)都是一個(gè)“潛水者”。 李一男和飛奔的港灣 這是一個(gè)充滿(mǎn)威脅的“潛水者”。 從2000年港灣網(wǎng)絡(luò)成立至今，公司的年銷(xiāo)售額節(jié)節(jié)攀升：2000年，7600萬(wàn)；2001年，1.47億；2002年，4.1億；2003年，攀在了12億元的高崗上。 　這種咄咄逼人的氣勢(shì)同樣也體現(xiàn)在剛過(guò)而立之年的公司老板李一男身上。華中理工大學(xué)少年班、兩天時(shí)間升任華為工程師、半個(gè)月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經(jīng)理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座，記述李一男的這些關(guān)鍵詞充滿(mǎn)傳奇色彩。2000年，當(dāng)李一男領(lǐng)了華為公司最后1000多萬(wàn)元的分紅，北上創(chuàng)建今天的港灣網(wǎng)絡(luò)時(shí)，正好跨過(guò)男人30的門(mén)檻。 敏銳的投資者當(dāng)然沒(méi)有放過(guò)這位傳奇少帥。 2001年9月，有瑞銀華寶背景的華平投資有限公司(Warburg Pincus)和上海實(shí)業(yè)旗下龍科創(chuàng)投分別將1600萬(wàn)和300萬(wàn)美元交到了當(dāng)時(shí)旗下僅100多人的港灣網(wǎng)絡(luò)手中，讓李一男代為打理。一年不到，2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投又毫不猶豫地分別向港灣網(wǎng)絡(luò)再次投下了3700萬(wàn)和500萬(wàn)美元，同時(shí)，還為港灣提供了3500萬(wàn)美元的銀行貸款擔(dān)保。因?yàn)樵诘谝还P資金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港灣網(wǎng)絡(luò)就實(shí)現(xiàn)了241萬(wàn)的利潤(rùn)總額，這讓資本找到了興奮點(diǎn)，也再一次刺激了新秀公司的發(fā)展沖動(dòng)，港灣網(wǎng)絡(luò)快跑至今。 “港灣網(wǎng)絡(luò)復(fù)制了華為當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)神話(huà)”，某華為派創(chuàng)業(yè)者如是評(píng)價(jià)港灣網(wǎng)絡(luò)的成功。從最初的2萬(wàn)元注冊(cè)資金到2001年的255億元銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，華為僅僅用了14年。 華為結(jié)構(gòu)調(diào)整的分娩產(chǎn)物 華為的成功，半分自于天時(shí)，半分則源于創(chuàng)業(yè)者任正非傳奇式的企業(yè)駕馭能力。 上個(gè)世紀(jì)90年代，國(guó)家財(cái)政開(kāi)始向基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)傾瀉資金，隨之拓開(kāi)的巨大市場(chǎng)將華為等窄帶交換網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新秀送上了快車(chē)道。與之同馳的就有后來(lái)所謂的“巨大中華”軍團(tuán)，而之后速度與態(tài)勢(shì)的差異則主要?dú)w于各自企業(yè)內(nèi)部增長(zhǎng)力的差別。某企業(yè)咨詢(xún)公司總經(jīng)理認(rèn)為，華為的快速增長(zhǎng)力除了市場(chǎng)本身的推動(dòng)之外，主要來(lái)自企業(yè)員工永遠(yuǎn)保持的創(chuàng)業(yè)激情，而這正是任正非所注入和需要的。“一般來(lái)說(shuō)，華為給一個(gè)新人的成長(zhǎng)空間只有兩年”，此后，擺在每個(gè)人面前的選擇就是“Up or Out”。所以華為每年都需要不停地大規(guī)模換血，通過(guò)新人自身的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)和由此造成的熱血環(huán)境不斷刺激企業(yè)向上生長(zhǎng)的神經(jīng)。 另一方面，這種持續(xù)刺激作用還來(lái)自于任正非推崇的“員工持股制”，通過(guò)利益捆綁獲得個(gè)人忠誠(chéng)和歸屬，以最大化員工的主觀能動(dòng)性。企業(yè)活了，華為也功成名就，一直沖鋒到2001年。 2002年，華為銷(xiāo)售總額為220億元，比2001年下降了35億元。 全球電信遭遇寒流，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商縮減投資，客觀環(huán)境難辭其咎；然而另一方面，CDMA的失算以及小靈通的痛失良機(jī)卻不得不讓華為反躬自省：順境而起，逆境則退，決定企業(yè)命運(yùn)的僅僅是外因？這位咨詢(xún)公司的“老華為”認(rèn)為，現(xiàn)在的華為人已不再是過(guò)往意義的華為人，“很多人往往是沖高薪選擇華為，缺少奮斗激情”，而后者才是前期華為公司賴(lài)以飛速發(fā)展的主要?jiǎng)右颉? 他認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的緣由則是華為公司由“人治”到“制度建設(shè)”的轉(zhuǎn)型偏差。 人治意義上，一方面，任正非的個(gè)人魅力確實(shí)已經(jīng)高高樹(shù)立并得到了充分證明，員工的激情注入也確實(shí)成就了一個(gè)充滿(mǎn)活力的高增長(zhǎng)企業(yè)，而尋求長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)顯然不應(yīng)該僅僅以“個(gè)人魅力”和“激情”為源動(dòng)力；另一方面，企業(yè)員工持股固然可以起到激勵(lì)和收買(mǎi)作用，而由此造成的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化問(wèn)題也必然成為公司發(fā)展不可回避的制肘。 華為當(dāng)然也沒(méi)有回避這些矛盾。 為了規(guī)范企業(yè)結(jié)構(gòu)，1997年始，華為進(jìn)行了第一次員工持股制度改制，此后，又策劃了三四次未分配利潤(rùn)增資與股權(quán)變更運(yùn)動(dòng)，試圖厘清公司內(nèi)部復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。很多人認(rèn)為，這也是李一男“出走”創(chuàng)業(yè)的原因之一，2000年港灣網(wǎng)絡(luò)的誕生是結(jié)構(gòu)調(diào)整中的華為公司的自然分娩物。 港灣的生存空間 李一男沒(méi)有任正非當(dāng)年的運(yùn)氣，與華為當(dāng)年趕上通信大市場(chǎng)般“碰巧”，港灣網(wǎng)絡(luò)也正好趕上了全球通信產(chǎn)業(yè)的彷徨年代。“巨大中華”賴(lài)以發(fā)家的局用程控交換機(jī)市場(chǎng)在國(guó)家“八縱八橫”基礎(chǔ)通信干道鋪設(shè)完畢后逐漸縮水，原來(lái)各自顯赫的固網(wǎng)交換機(jī)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)也隨之寥落，注定了港灣不能走“老東家”華為的老路。 港灣看準(zhǔn)了數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)，而事實(shí)上，這也確實(shí)是近年電信設(shè)備市場(chǎng)的主要流向之一——盡管總體規(guī)模已然不比當(dāng)年，而且主要領(lǐng)地已經(jīng)被華為、思科等傳統(tǒng)巨頭開(kāi)墾和占領(lǐng)。 李一男利用了華為。港灣網(wǎng)絡(luò)將華為公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備分銷(xiāo)商的帽子戴到頭上，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)之旅。這樣切入的好處是，“一方面，可以在較短時(shí)期內(nèi)摸清楚市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)律和打通各種社會(huì)關(guān)系，另一方面，由于進(jìn)入門(mén)檻比較低，也能獲得一筆不菲的原始積累”。所有的一切由地道的“華為幫”一手操作。除李一男之外，港灣網(wǎng)絡(luò)副總裁彭松此前身份是華為公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主管副總裁，公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的常務(wù)副總裁路新是原華為技術(shù)數(shù)據(jù)通信部總經(jīng)理。此外，公司開(kāi)發(fā)體系與銷(xiāo)售體系核心團(tuán)隊(duì)也基本上以華為員工為主。不過(guò)，有華為CTO之稱(chēng)的李一男從來(lái)都不會(huì)愿意在代理商市場(chǎng)駐足。現(xiàn)成的技術(shù)、現(xiàn)成的開(kāi)發(fā)人員，港灣網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研發(fā)工作快步跟上，自有品牌產(chǎn)品也迅速出爐。 讓港灣感到興奮的是，公司產(chǎn)品推出不久，便在寧波網(wǎng)通某工程招標(biāo)中一舉奪得3000萬(wàn)元訂單，名聲鵲起。賽迪顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)通信部李輝稱(chēng)，寬帶IP產(chǎn)品領(lǐng)域，港灣網(wǎng)絡(luò)目前市場(chǎng)占有率在7-8%左右，而華為也不過(guò)10-15%，二者已經(jīng)形成“全面競(jìng)爭(zhēng)”。實(shí)際上，華為目前的競(jìng)爭(zhēng)重心主要還是主要放在與思科搶奪中高端市場(chǎng)，來(lái)自對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)壓力讓它無(wú)暇它顧，從而在小項(xiàng)目和部分中、低端產(chǎn)品領(lǐng)域留出了縫隙，讓港灣網(wǎng)絡(luò)鉆了進(jìn)去，并挺了下來(lái)。 李一男自然也瞅準(zhǔn)了這一些空位。這一點(diǎn)在港灣網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上可洞見(jiàn)端倪。 在華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃中，公司外包銷(xiāo)售的領(lǐng)域一般來(lái)說(shuō)，都是那些市場(chǎng)零散、風(fēng)險(xiǎn)較大的企業(yè)專(zhuān)網(wǎng)用戶(hù)，而像電信運(yùn)營(yíng)商這種大宗優(yōu)質(zhì)客戶(hù)則緊緊抓在手中，而這正好為新進(jìn)入者提供了一個(gè)不錯(cuò)的市場(chǎng)開(kāi)拓機(jī)會(huì)。港灣網(wǎng)絡(luò)一開(kāi)始就把主要目光瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)潛力巨大，但開(kāi)發(fā)不完全的教育、電子政務(wù)等行業(yè)用戶(hù)，而非競(jìng)爭(zhēng)已然白熱化的大電信客戶(hù)。 在行業(yè)渠道建設(shè)上，通過(guò)細(xì)分行業(yè)，港灣網(wǎng)絡(luò)與各行業(yè)代理商展開(kāi)了深入的戰(zhàn)略合作，共同投入，共享成果，很快便在這些冷門(mén)行業(yè)建立了穩(wěn)固的根據(jù)地。目前，這些行業(yè)包括政府、教育、金融、醫(yī)療、電力、廠(chǎng)礦等等。 賽迪顧問(wèn)李輝認(rèn)為，來(lái)自于電信行業(yè)的設(shè)備采購(gòu)量已經(jīng)呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)，其他行業(yè)的信息化過(guò)程將在電信設(shè)備市場(chǎng)中作用日重。統(tǒng)計(jì)資料表明，2001年，電信領(lǐng)域采購(gòu)量占全國(guó)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)的40.50%，而2002年則下降到了30.10%；教育行業(yè)的相應(yīng)比例則由2001年的11.30%，上升到了2002年的21%。 分析人士認(rèn)為，拋開(kāi)與華為的千絲萬(wàn)縷不說(shuō)，港灣網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生實(shí)際上正是我國(guó)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備設(shè)備市場(chǎng)逐漸細(xì)分的必然結(jié)果，而其生存狀態(tài)也反映了這個(gè)市場(chǎng)逐漸向行業(yè)縱深的必然趨勢(shì)。