林宏楠：推動產業“革命”的后生

林宏楠不經意間的一個舉措，卻帶來了整個產業的革命，如今，這種按工序生產服裝的做法，已經推廣到每一家企業。 　　從價格競爭引向服務競爭 　　本月15日，福建省縫制設備行業協會將在石獅正式掛牌成立。首任會長、福誠（中國）有限公司總經理林宏楠也隨之浮出水面。對于服裝生產來說，設計、面料和設備，是最重要的三大元素。優質的生產設備，不但是產品好品質的保障，更是生產企業提高效率、降低成本的有效手段。 　　也正是這個簡單、相輔相成的原因，泉州鞋服產業的高速發展，帶動了縫制設備的發展。目前，縫制設備在福建已經形成了一個極具規模的市常 　　然而，市場形成之后，如果缺乏相應的自律和約束，勢必會帶來行業的不規范競爭。林宏楠告訴記者，縫制設備行業協會成立的最初構想，就是因為大家都看到了無序競爭的存在。隨著近年來縫制設備產品的同質化，整個行業開始出現低價競爭的局面。一些小規模企業，因為議價能力不足，不但價格被壓得很低，利潤微薄，而且貨款催收也難，賒銷情況越來越嚴重。 　　由此產生的后果便是，一些不規范經營的企業，開始以次充好，提高利潤。“這種行為對規范經營的企業沖擊非常大，非常不利于整個行業的發展。”林宏楠說，正是因為這樣，最初省內30多家企業的老板一同坐了下來，認為有必要成立一個行業協會，來規范行業的行為，也給同行業者一個交流溝通的平臺。 　　“我們希望通過一些龍頭企業的帶動作用，引導企業從價格競爭走向服務競爭。”在林宏楠看來，如今的縫制設備供應商給客戶提供的，已經不再僅僅是過去簡單的縫紉機、針車，更重要的是能給客戶帶來行業發展的最前沿、最先進動態，幫助鞋服企業進行改革，帶動整個產業的發展。縫制設備行業的競爭，也不應該是過去的大打價格戰，而是通過提供有技術含量的服務，促使自身和客戶雙方都能得到提升。 　　“我相信，客戶更關注的，不是你能幫他省多少錢，而是你能幫他創造多少價值。” 　　推動企業生產流程變革 　　從過去的價格競爭走向現在提倡的服務競爭，從以往單純的賣設備，進化到將來還要提供有效的信息資源服務，現在的林宏楠之所以敢在行業里倡導這樣的角色轉變，其實完全得益于自身轉變的收獲。 　　2000年，福誠為七匹狼提供的一整套設備專案，在福建縫制設備采購史上，堪稱經典案例。因為，正是這次設備采購，帶動了整個福建地區服裝生產的工序革命。 　　林宏楠回憶說，當時正值七匹狼新的工業園落成，七匹狼提出的采購設備要求是，不但要性價比高，而且要能滿足企業未來5~10年的發展需求。 　　一些設備供應商知道消息后，給七匹狼提供的，仍然是停留在這個設備多少錢、那個多少錢的簡單報價上。林宏楠意識到這可能是自己從設備提供向服務提供角色轉變的機會，他向七匹狼提供了一個令業界震驚的解決方案：全部使用日本進口的brother電腦平車。 　　要知道，當時國產的機械化設備仍然是主流，而且進口的自動化縫制設備價格是國產設備的3倍。 　　林宏楠給七匹狼總裁周少雄算了筆賬，國產電腦平車的換代周期是2~3年，且產品穩定性、性能遠不如進口平車。而brother電腦平車壽命可以達到8~9年，是國產平車的3倍左右。國產電腦平車單是設備頻繁更換所花費的費用都可能遠超brother電腦平車的費用，而且頻繁更換設備對操作工的熟練度、產品品質影響都很大。 　　在這個案例中，林宏楠首次扮演了信息服務和顧問的角色。他還聯合brother公司，向七匹狼建議與國際接軌，改造當時的服裝生產工序。 　　在此之前，泉州地區的服裝生產企業，幾乎都是一個工人自己獨立完成生產一件衣服，不但對工人的熟練度要求很高，而且生產效率也不高。 　　當時，林宏楠幫七匹狼從日本請來了一位老師，這老師一呆就是一年多，將過去一個工人生產一件衣服的傳統做法，分解成30多道工序，每道工序上的工人只要熟練自己操作的業務就行了，大大提高了效率。 　　做全能的設備投資顧問 　　從七匹狼的案例中獲得成功之后，林宏楠開始鐘情于他的設備投資顧問角色，“客戶成長了，也能帶動我們自身的成長”。 　　林宏楠告訴記者，未來，福誠不單要做本土鞋服企業的縫制設備投資顧問，還將給企業提供廠房設計、員工宿舍、食堂規劃等服務顧問，從單一的縫制設備顧問，向全方位的整廠生產設備顧問角色邁進。 　　讓林宏楠覺得這個目標完全可以實現，是因為他手上所掌握的不計其數的產業信息資源。 　　林宏楠舉例說，像國際知名品牌阿瑪尼、杰尼亞等等，都是日本brother平車的客戶。也就是說，像brother這樣的設備供應商，掌握著世界上最先進的生產流程、生產方式等信息資源。 　　而福誠扮演的角色，就是把像brother之類的設備供應商，與泉州本地的服裝生產企業連接起來，通過這個平臺，讓本地的企業保持與國際領先技術的聯系。 　　同時，作為設備供應商，福誠與本地的很多企業都有緊密的業務接觸。 　　“在同企業的接觸中，我們也了解到生產、經營中的很多經驗，成功的、不成功的都有。我們對企業的廠房設計提出建議，雖然我們不是直接的建筑商，但我們可以把過去成功和失敗的經驗，跟其他的企業分享，來幫助其他企業少走彎路，也使得我們跟客戶的關系更緊密一些。”林宏楠如是說。 　　□人物印象 　　“老大”今年剛而立 　　一個人或一個企業要發展，定位準確很重要。 　　生于1977年的林宏楠，從18歲入行，如今能成長為福建縫制設備行業的領軍人物，觀察其發展的軌跡，就是得益于自身角色定位的不斷調整。1996年，晉江運動鞋產業發展進入“井噴”時期，林宏楠敏銳地抓住這一市場信息，率先進軍鞋機市常隨后幾年，本土運動鞋產業的幾何級發展，奠定福誠的行業老大地位。 　　林宏楠遠遠不能滿足于自己只是設備供應商的角色。也正是因為此，2000年，林宏楠調整思路，開始進入“縫制設備+信息服務”的角色，并從七匹狼的成功案例中，再次迅速在行業中脫穎而出，一舉占據福建省高端縫制設備90%以上的市場份額。 　　只做縫制設備的顧問，林宏楠還不滿足。這一回，他的眼光放寬到了整廠生產系統的投資顧問。當然，這一次，林宏楠的角色定位更加清晰，他手上擁有國內外知名縫制設備品牌獨家提供的產業前沿信息資源。 　　同時，長期服務于本土鞋服產業的領軍企業，也讓林宏楠在企業整廠生產系統規劃具備了充足的經驗。這一回，林宏楠將借此把服務的觸角伸到處于發展階段的中小型企業，市場前景更為廣闊。 　　當然，不論是哪一次角色的轉換，林宏楠始終不變的，就是堅持服務產業的理念，做縫紉設備供應專家，做設備投資顧問，做全能的設備顧問。 　　這就是林宏楠，一個在不斷的角色轉換中調整定位，又堅守產業服務理念的人。 　　□對話 　　創辦一個 　　產業基地 　　《金三角·老板》：目前，福建省縫制設備行業以經銷、代理為主，制造產業好像還很薄弱？ 　　林宏楠：隨著這幾年縫制設備市場集散能力的提高，福建的縫制設備制造業也有一定的發展，目前，已經包含輕紡產業的相關設備，像印染、繡花、縫紉設備等都生產，應用于服裝、制鞋、包袋等行業。像我們協會的成立，經銷商和制造商的比例各占到了百分之五十，說明制造行業在福建近幾年還是有一定突破的。 　　但總體來說，縫制設備產業的制造在福建還是比較薄弱的，而且都比較分散，幾乎全省九地市都有。這與行業不受重視、缺少政策引導等有關。協會成立以后，我們計劃由協會創辦一個產業基地，提高這些制造企業的研發能力和創品牌能力。 　　《金三角·老板》：打造福建縫制設備產業基地，目前協會有什么構想？ 　　林宏楠：目前我們已經在同省經貿委商談產業基地的事，初步意向是準備放到三明，那邊的產業基礎相對來說好點。省內縫制設備制造企業，規模、發展的條件都不是很好。首先，我們規劃好產業基地后，就要為這些制造企業提供良好的硬件條件。其次，就是要通過協會與政府的交流溝通，為這個產業的發展，爭取一些政策和條件。 　　福建是國內最重要的縫制設備集散地，國內外的大部分生產廠商都很重視福建市場，在福建都設有辦事機構。我們希望基地建立之后，能夠吸引一些設備廠商到這里來投資，把廠設到我們這里來，這將有利于整個產業的發展。 　　除此之外，過去因為福建的縫制設備生產商比較分散，一些小規模企業對品牌、品質都不是很重視。我們希望協會成立之后，能夠對他們進行適當的引導，把產品質量搞上去，品質、品牌都進一步提升。 　　《金三角·老板》：那福誠有沒有進入制造領域的想法？ 　　林宏楠：福誠倒是沒有想過自己再來創一個品牌、自己也來做縫制設備。現在再去涉足這個領域，我們一點優勢都沒有。我們現在的定位是，要做企業發展的設備投資顧問，為企業設計制造設備的解決方案。 　　不過，我們也會在研發、改造和創新上有一些投入，把我們的成果與制造商進行整合，這有利于公司向專業化發展，有利于我們掌握核心技術，也可以讓我們跟供應商的合作更加緊密。