小咖啡和大咖啡的中國走勢

小咖啡 被稱為“小咖啡”模式的星巴克，在中國市場的日子并不好過，以上島模式為代表的“大咖啡”模式正在對星巴克形成圍剿，并已成為咖啡連鎖的主流。專家稱，相比星巴克只做咖啡單品和選址商圈高度統(tǒng)一的束縛，上島模式更具備本土市場的生存能力。從長遠來看，星巴克的“純西式快餐”模式只能是國內(nèi)咖啡連鎖經(jīng)營的下策。 “大咖啡”受風(fēng)投追捧 就在星巴克初嘗苦澀的同時，一批以上島模式為主的咖啡餐飲企業(yè)開始受到投資者的青睞。去年年末，迪歐餐飲獲得凱雷2100萬美元的投資，并計劃在5年內(nèi)將店面擴張到1000家；今年4月，擁有75家直營店、400家門店的兩岸咖啡也獲得高盛和華生資本聯(lián)合注資3000萬美金，目前兩岸咖啡計劃在2008年年底將直營店擴張到150家，2010年前開設(shè)1000家門店。 推薦閱讀可口可樂擬購匯源果汁已報反壟斷部門審批嚴控國有“大非”減持吳定富人壽人保考慮集團整體上市大摩報告力挺房市：不存在泡沫英國電力公司確認央行購0.7％股權(quán)藥監(jiān)局：“腦白金”或被強制換名[改革開放三十年]：經(jīng)濟特區(qū)建立失意企業(yè)家：趙新先流行1998據(jù)了解，凱雷通常偏向選擇年利潤增長率在30％－100％之間的企業(yè)。近幾年來，迪歐的利潤率一直保持兩位數(shù)增長，由此吸引來了凱雷。而兩岸咖啡總裁金梅央也表示，之前已經(jīng)有一些投資機構(gòu)主動找上門來，兩岸咖啡精挑細選才認準了高盛和華生資本，為的是盡快引入大企業(yè)的經(jīng)營理念和架構(gòu)，日后在A股上市。 中國連鎖協(xié)會秘書長裴亮告訴記者，目前上島、兩岸、迪歐、真鍋等規(guī)模較大的連鎖咖啡企業(yè)已經(jīng)走上了和星巴克完全不同的經(jīng)營模式之路。“業(yè)內(nèi)將星巴克模式稱為‘小咖啡’，上島模式稱為‘大咖啡’，‘大咖啡’已經(jīng)成為咖啡連鎖的主流。” 所謂的“大咖啡”，其實是一種“咖啡+西式休閑餐廳”的模式，店內(nèi)不止經(jīng)營咖啡單品，還引入各類西式、中式餐點，甚至連湯面、菜粥這樣的“土風(fēng)味”都包含其中。中國政法大學(xué)商學(xué)院副教授李維華說，其實這類連鎖店是以咖啡為名，實現(xiàn)多種餐飲的融合。“在國內(nèi)市場，做純粹西方化的咖啡店是下策，結(jié)合本土稍作改變是上策。” 除了餐品類別的包容性之外，上島模式在市場適應(yīng)度上也具備優(yōu)勢。一直以來，星巴克的選址令人稱道，在大都市精華地段密集開設(shè)門店成為星巴克阻擊競爭者的重要武器。上島模式的企業(yè)避開了星巴克的陣地，把注意力集中在了城鄉(xiāng)接合部以及國內(nèi)二三線城市上。真鍋咖啡的選址通常靠近大型社區(qū)或相對較偏的商業(yè)區(qū)，在很大程度上降低了物業(yè)成本。兩岸咖啡則是以西部、中部地區(qū)為切入點，繼而拓展以天津為首的華北市場。 迪歐咖啡副總經(jīng)理楊曉蘭說，迪歐城鄉(xiāng)接合部的選址正是差異化經(jīng)營的表現(xiàn)之一。她認為對于一些商務(wù)人士來說，午餐之后還要花相當(dāng)長的一段時間來洽談事務(wù)，他們更愿意驅(qū)車前往一個不太遠的“清靜之地”，而鬧市區(qū)的咖啡店只能讓客人稍作休息。 品牌營銷專家葉正綱說，星巴克的定位是“介于顧客家中和辦公室之間的休憩場所”，但也難免會在“顧客經(jīng)驗”上出現(xiàn)漏洞，比如等候時候太長、經(jīng)常找不到位置坐等，從而影響到顧客忠誠度；其他的咖啡企業(yè)將由此找到出線的機會。 多元市場催生創(chuàng)新模式 有專家稱，海量的市場和多元化的消費需求是上島模式得以迅猛發(fā)展的重要條件。據(jù)統(tǒng)計，自1998年起，中國咖啡消費市場的年人均消費量以30％的速度遞增。預(yù)計到2020年，中國咖啡市場總消費額將達到500億美元，整個產(chǎn)業(yè)鏈所衍生的市場空間，將有數(shù)千億美元。國際咖啡組織相關(guān)負責(zé)人稱，中國市場已經(jīng)呈現(xiàn)出高速發(fā)展趨勢的跡象，并將成為世界上重要的咖啡消費市場。 但同時，中國市場的多元化狀況也十分明顯，不同區(qū)域的消費能力、消費習(xí)慣參差不齊，也成為咖啡連鎖企業(yè)必須面臨的問題。 鑒于此，上島模式的企業(yè)從一開始就有意在價格、服務(wù)等方面與星巴克差別開來，實現(xiàn)市場區(qū)隔。真鍋選擇了高價咖啡連鎖店的路線，主要服務(wù)老板級的顧客；迪歐則是強調(diào)服務(wù)的細膩，要求員工服務(wù)在客人開口之前，提高顧客在店內(nèi)消費的尊貴感。 李維華說，星巴克身上更多的是西式快餐的風(fēng)格，但在消費環(huán)境的柔和，以及本土氣息方面，不如上島模式的咖啡店。 不過，上島模式也并非無懈可擊。 “‘大咖啡’往往占地較大，未來在房租、城市消費行為變化、盈利等方面將面臨挑戰(zhàn)。”裴亮說，未來的理想模式是介于星巴克和上島模式之間的一種“小型化”咖啡休閑餐廳，但在功能上更為多元——集合了咖啡、餐飲、酒吧等。這種創(chuàng)新的咖啡連鎖模式將極有可能先在一線城市出現(xiàn)，因為習(xí)慣于星巴克式的80后消費群體已經(jīng)日漸成熟，他們將成為“小型化”創(chuàng)新模式的催生者。而在二三線城市中，上島模式還將持續(xù)相當(dāng)長一段時間。 除此之外，管理上的松散也是上島們亟待解決的問題。專家稱，“連而不鎖”是一個很難掌握的尺度，往往為了適應(yīng)不同地區(qū)的需要，需要讓加盟商靈活處理。楊曉蘭說，目前迪歐在考查加盟商時，除了經(jīng)濟實力外，還會重點考量加盟商個人的性格特征、經(jīng)營理念，以保證其在理念和能力上的持續(xù)經(jīng)營。過度依賴的“雇員型”加盟商，以及過分強調(diào)自主的“創(chuàng)業(yè)型”加盟商，都不是迪歐的理想人選。