經理人管理下屬的藝術

談到經理人管理下屬時的誤區，以下幾點是應著力避免的： 在員工中制造對立 比如這樣的事情：A正在與客戶談一個專案，幾乎要簽字了，客戶突然反悔，表示要換一種做法。A對此事頗爲不解，向經理訴說。經理直言相告：是B也想做這個專案，A若想最終拿到這個專案，將和B好有一搏。 這顯然與創造井然有序的管理目的背道而馳。即便經理人對某一員工的行爲不滿，他畢竟也是團隊的一分子。在員工中制造對立，會破壞一個群體中必不可少的合作精神。 對策與預防：將A和B召集到一起，讓他們彼此了解對方的想法，進而引導兩人找出一個雙方都滿意的解決方案。今後再遇到下屬之間的紛爭，牢記第一反應應該是：“兼聽則明，克服分歧”，不要只站在某一方的立場上。 又想做哥們兒，又想做老板 在辦公樓 ，有員工這樣抱怨：“真不知道經理這些天是怎麼了。昨天下班的時候他還和我們一塊兒出去，像以前那樣又說又笑的。可今天他把我叫到辦公室 ，爲了一件進展緩慢的工作把我訓了一通。一會兒把我當朋友，一會兒又要做我的老板。沒想到獲得提撥後他會這樣對待我們，太讓人失望了。” 被這樣抱怨的經理顯然混淆了經理人與普通員工的角色。作爲一個經理人，最不討巧的事情是得時常糾正手下的行爲。如果既想做老板，又想做員工的知心朋友，到頭來只會兩頭不討好：下屬們會對你的“兩面派”行爲懷恨在心，上司也會怪罪你辦事不力。 對策與預防：由普通員工提升爲經理的人應召集所有下屬開一次會，指出由於角色的變化，他的處事方式將與從前作爲一個普通員工時有所不同。開誠布公地談談這一變動，將有助於大家作出適當的調整。要想扮演好新角色，不該再介入是非長短的閑聊，因爲你現在的任務是支援團隊中的每一個成員；應該以一個能看到日常工作中管理決策影響的經理身份，而不是普通雇員的身份，把與群體相處及工作的經驗帶到經理會議上去交流；不應該將新角色扮演得過火，與過去的同事作出沒有必要的疏遠；不要因爲當了經理就一口官腔，擺出一副高明的姿態，這樣不僅會使就地提撥的好處喪失殆盡，還會在你與員工之間造成隔膜與不和。 御下不嚴 某經理提醒一位員工午餐超時了，而且該交的報告已經逾期了，員工指出其他員工也存在這樣那樣的問題，比如有人遲到，有人早退等等，表示自己的行爲沒有什麼大不了的。經理想這次就算了，不過下次嘛┅┅ 這位元經理的錯誤之處在於：第一，對員工工作表現以及個人品行上的問題，如果不曉之以理，員工將不會懂得你對他的要求。如果你未能讓員工明白所發生的問題必須加以糾正，意味著問題將永遠不會得到糾正，以後你將整天疲于應付這些問題。第二，你可能以爲擱置爭議是出於對員工的好心，但員工卻不會這麼想。他們會認爲你對部門 的問題根本無所謂，於是自然會有這樣的反應：“連老板都無所謂，這關我什麼事?” 對策與預防：事先就應該對什麼是可接受的行爲，什麼是不可接受的行爲作出決斷，給自己確定一個忍耐度的范圍。經理們需要熟練掌握的兩種技巧之一就是懂得何時干預，何時隱退。在實踐中按照自己給出的方針處理每一個問題，堅持不懈，直到養成習慣。 御下過嚴 經理發現A員工上班之前先去拜訪了一位客戶，卻沒有及時打電話告知去向。A員工反駁說：“我在這兒工作了五年，在好幾個經理手下干過，哪一次不是隨叫隨到?我每隔幾天到某客戶那兒，是去看看有沒有新情況，同他們談談心。對於別的任何一個經理，我從來都沒有必要匯報自己的一舉一動，搞不懂你爲什麼要我這麼做?” 對下屬太嚴會産生很多問題：表明你并不信任他們；限制他們自主決策的能力；使員工失去工作動力。 對策與預防：與“御下不嚴”相似，經理同樣應該事先對何時干預、何時隱退作好打算。了解員工的長處與短處，用同樣的方式對待所有的員工是錯誤的。大多數人在具有一定自主權時能將工作做得最好，對於他們就用不著過多的指導和要求。也經常會有一些員工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至連最基本的原則也不懂。這樣的員工就需要更多的教導。作爲經理，目標之一就是培養自己的工作群體，使之最終不再需要一個“施力者”。 不鼓勵下屬學習與提高 艾玲有時要做核對報表一類的工作，但每次她收集的資料都被拿給別人做分析，所以她非常希望自己能掌握一些統計原理或是研究方法一類的知識。當她向經理表達這一愿望時，經理卻說：“這工作你一年做不了幾次，沒有人會對你有過高的要求。再說，我們剛招了幾個研究人員。你只要確定數位合得上就行了，解釋的工作就讓別人來做吧。” 這位元經理的錯誤在於：如果艾玲已經是一名比較出色的員工，進一步的提高可以使她更有價值；當你限制了她的提高，她不僅將會不思進取，而且會對已經熟練的工作失去興趣。 對策與預防：增加員工技能最自然的辦法是讓他們交叉進行現有工作的培訓，從而保證部門 的每一項工作至少有兩個人能勝任。傾聽員工上進的要求。當有員工要求更新鮮、更有吸引力的工作時，鼓勵員工們找出一條提高技能的途徑，使他們成爲公司的頂梁柱。如果你手頭有一項稍微超出某位員工能力范圍的工作，不妨考慮交給他做。因爲對員工來說，全神貫注地投入工作，并在工作中提高對自身的要求，也是一個獲得成長的機會。 錯誤地阻礙想離開的員工 張斌的專業是藝術設計，卻在公司的生産部門工作。近來銷售部的經理提出把所有印刷品的設計任務都交給張斌來做，包括宣傳手冊、産品目錄、海報，甚至報紙或雜志上的廣告。張斌很想有這樣一個發揮自己藝術設計專長的機會，而他在公司的生産部門 卻看不到這種可能性。經理了解到他想離開的想法後說：“你是我們這兒很有價值的一位員工，我想我們肯定能做些什麼，讓你留下來。公司有一個大的營銷部門并不意味著我的部門就不能做一些專業的營銷工作。我給你一些附帶的工作，比如，爲我們的産品設計包裝，怎麼樣?這不就能發揮你的藝術特長了嗎?” 這位元經理的錯誤在於：(1)爲了能迎合張斌的喜好，你不得不對部門的工作進行一些不太恰當的調整。設計工作通常是由別的部門完成的。現在你可能由於干涉其他部門的工作而引起部門之間的磨擦；或者只能讓張斌做一些毫無意義的工作，因爲他的設計多半不會被采納。(2)呆不了多長時間，張斌可能還是會因爲不滿意而離開的。 對策與預防：當一位比較出色的員工告訴你他接受了另外一個工作時，對他的離去表示遺憾，如果他是因爲找到了在你的組織中無法提供的機會而離開的，應該爲他感到高興，并表達良好的祝愿。不要作出任何承諾。看看是否有回旋的馀地。促使該員工留下來的辦法應該對整個部門有好處。如果容納的條件不妥當，就不要提出來。從日常管理技巧來看，如果希望能留住優秀的員工，就應該經常表達對他們的器重，并對他們作出的每一項具體貢獻表示感謝。 何必非要吃一塹，才能長一智? 人非圣賢，孰能無過?在這個變幻莫測的時代，作爲一名經理，更容易在形勢判斷與職權運用中犯錯。俗話說，吃一塹，長一智。但更高的境界應該是：預防爲主。何必非要吃一塹，才能長一智呢?