マネージャーが部下のアートを管理

マネージャーが部下を管理する際の誤解については、以下の點に注意して避けるべきです。従業員の間で対立を作る例えば、Aさんはお客様と特別案件について話していて、サインしようとしたところ、お客様は突然後悔して、やり方を変えようとした。Aはこのことについて非常に理解できず、社長に訴えた。社長は直言して、Bもこの事件をやりたいのですが、Aが最終的にこの事件を手に入れたければ、Bとよく戦うことになります。これは明らかに整然とした管理目的を創造することに逆行している。マネージャーが従業員の行動に不満を持っていても、彼はチームの一員です。従業員の中で対立を作ることは、グループの中で不可欠な協力精神を破壊することになる。対策と予防：AとBを集めて、お互いの考えを理解させ、お互いが満足できる解決策を見つけるように導きます。今後、部下同士の紛爭に遭遇したら、第一反応は「耳を傾ければ明らかになり、食い違いを克服する」ことであり、どちらかの立場にだけ立ってはいけないことを肝に銘じておくべきだ。兄弟になりたいし、ボスになりたいオフィスビルでは、「社長はここ數日どうしているのか分からない。昨日仕事が終わったときも私たちと一緒に出かけて、以前のように言ったり笑ったりしていた。でも今日は私をオフィスに呼んで、ゆっくりとした仕事のために私を叱ってくれた。私を友達にしたり、私のボスにしたりして。ダイヤルを取った後、彼が私たちをこのように扱ってくれるとは思わなかったので、がっかりしました」このように文句を言われたマネージャーは、明らかにマネージャーと一般社員の役割を混同している。マネージャーとして最も不都合なことは、常に部下の行動を正さなければならないことだ。上司になりたいだけでなく、従業員の親友になりたいと思っていると、結局は2頭が機嫌を損ねてしまうだけです。部下たちはあなたの「2面派」の行為に恨みを持ち、上司もあなたの仕事ができないことを責めます。対策と予防：一般社員からマネージャーに昇格した人はすべての部下を集めて會議を開き、役割の変化によって、彼のやり方は以前一般社員としていた時とは異なることを指摘しなければならない。この変動について率直に話すことは、適切な調整を行うのに役立ちます。新しい役割を果たすには、是非の長短の雑談に介入するべきではありません。あなたの現在の任務はチームのすべてのメンバーを支援することですから、通常の従業員ではなく、日常的な仕事における意思決定の影響を管理するマネージャーとして、グループとの付き合いや仕事の経験をマネージャー會議に持ち込んで交流しなければならない。新しい役をやりすぎて、過去の同僚と必要のない疎外をしてはいけない。社長になったからといって役人風になって、上手な姿勢を取ってはいけません。そうすれば、その場で調達するメリットがなくなるだけでなく、従業員との間に仕切りや不和をもたらすことになります。お粗末あるマネージャーは従業員に晝食がタイムアウトしたことを注意し、しかも提出すべき報告書はすでに期限切れになっており、従業員は他の従業員にも遅刻者がいる、早退者がいるなど、自分の行為は大したことではないと指摘している。理想的には今回はいいですが、次回はまぁまぁーすこの元マネージャーの間違いは：第一に、従業員の仕事ぶりと個人の品行上の問題に対して、もしそれを知らないならば、従業員はあなたが彼に対する要求を理解することはできません。発生した問題を修正しなければならないことを従業員に理解させなければ、問題は永遠に修正されないことを意味し、これからは一日中これらの問題に対処することに疲れてしまいます。第二に、議論を棚上げするのは従業員への好意だと思っているかもしれませんが、従業員はそうは思っていません。彼らはあなたが部門の問題に対して全然どうでもいいと思っているだろうが、自然と「ボスさえどうでもいいのに、私には何の関係があるの？」と反応するだろう。対策と予防：事前に何が許容できる行為であるか、何が許容できない行為であるかを決斷し、自分に忍耐の範囲を決めるべきである。マネージャが熟練している必要がある2つのテクニックの1つは、いつ介入し、いつ引退するかを知ることです。実踐の中で自分の出した方針に従ってすべての問題を処理して、習慣を身につけるまでたゆまず努力します。御下が厳しすぎる社長はA社員が出勤する前に顧客を訪問したことに気づいたが、すぐに電話で行方を知らせなかった。A社員は「私はここで5年間働いています。何人かのマネージャーの下でやったことがあります。いつも聲をかけて來たのではないでしょうか。私は數日おきにある顧客のところに行って、新しい狀況があるかどうかを見に行って、彼らと話をしています。他のどのマネージャーに対しても、私は自分の一挙手一投足を報告する必要はありません。あなたがなぜ私にそんなことをするのか分かりません」と反論した。部下に厳しすぎると、彼らを信用していないことを示し、彼らの自主的な意思決定能力を制限する、従業員の労働力を失わせる。対策と予防：「御下不厳」と似ていて、マネージャーも事前にいつ介入し、いつ引退するかを考えなければならない。従業員の長所と短所を理解し、すべての従業員を同じように扱うのは間違いです。多くの人は一定の自主権を持っているときに仕事を最もよくすることができて、彼らに対して多くの指導と要求を必要としません。自己管理のスキルが欠けている従業員も多く、基本的な原則さえ知らない人もいます。このような従業員には、より多くの指導が必要です。マネージャーとしての目標の1つは、最終的には「力を入れる者」が必要なくなるように、自分のワーキンググループを育成することです。部下の學習と向上を奨勵しない艾玲は時々レポートの照合などの仕事をしなければならないが、彼女が集めた資料は毎回他の人に分析されているので、統計原理や研究方法の知識を身につけたいと思っている。彼女がマネージャーにその願いを伝えると、マネージャーは言いました。「この仕事はあなたは年に何度もできません。あなたに過大な要求をする人はいません。それに、私たちはいくつかの研究者を募集したばかりです。あなたは數が合えばいいので、説明する仕事は他の人にやらせてください」。この元マネージャーの間違いは：もし艾玲がすでに比較的に優れた従業員であれば、更なる向上は彼女を更に価値があることができます；あなたが彼女の向上を制限すると、彼女は進取したくないだけでなく、熟練した仕事に興味を失うことになります。対策と予防：従業員のスキルを増やす最も自然な方法は、既存の仕事のトレーニングを交差させることで、部門の仕事ごとに少なくとも2人が適任であることを保証することです。従業員の向上の要求に耳を傾ける。より新鮮で魅力的な仕事を求める従業員がいる場合は、従業員がスキルアップの道を見つけて、會社の大黒柱になることを奨勵します。もしあなたの手元に従業員の能力の範囲を少し超えた仕事があるなら、彼に任せることを考えてみてはいかがでしょうか。社員にとっては、一心不亂に仕事に打ち込み、仕事の中で自分への要求を高め、成長するチャンスでもあるからです。離れたい従業員を誤って妨げる張斌さんの専攻は蕓術設計だが、會社の生産部門で働いている。最近、販売部のマネージャーは、パンフレット、カタログ、ポスター、新聞や雑誌の広告など、印刷物の設計タスクをすべてチャン?ビンに任せることを提案しています。張斌は自分の蕓術設計の専門性を発揮する機會を持ちたいと思っているが、彼は會社の生産部門ではその可能性を見ることができない。社長は彼が離れたいと思っていることを知って言った。「あなたは私たちの価値のある従業員です。私たちはきっと何かをして、あなたを殘すことができると思います。會社には私の部門が専門的なマーケティングをすることができないという意味ではありません。私はあなたにいくつかの付屬の仕事をあげます。例えば、私たちの製品のために包裝を設計するのはどうですか。これであなたの蕓術的特技を発揮できるのではないでしょうか」この元社長の誤りは、（1）張斌の好みに合うためには、部門の仕事に対して不適切な調整をしなければならない。設計作業は通常、別の部門が行います。他の部門の仕事に干渉して部門間の摩擦を引き起こす可能性があります。あるいは張斌に無意味な仕事をさせるしかないかもしれない。彼のデザインはほとんど受け入れられないからだ。（2）あまり長くいられないので、張斌はやはり不満で離れてしまうかもしれない。対策と予防：優れた従業員が別の仕事を引き受けたことをあなたに伝えたとき、彼が去ったことを殘念に思って、もし彼があなたの組織では提供できない機會を見つけたから離れたのであれば、彼のために喜んで、良い祈りを伝えるべきです。何の約束もしないでください。旋回する仙骨地があるかどうか見てみましょう。その従業員の殘留を促す方法は、部門全體にメリットがあるはずです。収容する條件が適切でないなら、出さないでください。日常的な管理スキルから見て、優秀な従業員を維持したいなら、常に彼らに対する重さを表現し、彼らが行った具體的な貢獻の一つ一つに感謝しなければならない。どうして一度つまずいてこそ、知恵がつくのか。人は聖賢ではなく、誰が過ちを犯すことができるだろうか。この変幻自在の時代には、マネージャーとして、情勢判斷や職権運用でミスをしやすい。ことわざにも言われているように、食い倒れになって、知恵がつく。しかし、より高い境界は、予防が主であるべきだ。どうして一か八かを食べなければならないのか。