あるセミナーでは、どのようにすれば良い人的資源管理になるのかという質問がありました

この質問に答えるのはちょっと難しいですね。管理権の変化の観點に基づいて、管理は四海に置いてすべて正確ではなく、時の場面の変化に応じて時宜にかなうべきである。この角度から言えば、前に言った問題には標準的な答えは一つもないようだ。人的資源管理の一般的な性質について言えば、人的資源管理をしっかりと行うには、まず企業の中で自分の位置づけを確定しなければならない。人的資源管理は賃金パフォーマンス従業員関係などいくつかの機能を採用することではないかと聞かれるかもしれませんが、どうやってそれを明らかにする必要がありますか。これは間違いありません。しかし、私たちは管理をする際に、企業の生存狀態を考慮すべきであり、それは私たちがとるべき措置方法と密接に関連しており、いわゆる「全局を考えない者は、一域を考えるに足らず、萬事を考えない者は、一時を図るに足らない」ということは、私たちは全局観念を備え、企業戦略から出発しなければならない。管理、説明文解字の中で、「管」の字は官に従い、官としての人は帽子をかぶる、つまり管である、では官としての人はいつ帽子をかぶるのか、昇堂の時であり、上朝の議事の時である、だから「管」という字の意味は仕事を指導する人が従事する活動である。「理」の字は中から、物事の中の本質と法則を表す。だから管理という言葉は、管理者は管理指導者の仕事に従事するだけでなく、仕事の本質的な法則を理解し、その中から実際の狀況に適した措置方法を探し出さなければならないことを教えてくれた。私たちが林林総経理の企業を見渡すと、人的資源管理は各企業の中でさまざまな役割を果たしていることがわかります。あるのは行政事務を処理しているだけで、あるのは戦略的パートナーに登って、あるのは制度の構築と完備に力を入れて、あるのは行政部門の隅に隠れて、あるのは各生産、職能部門に兄弟を呼んで、あるのは各部門の上に君臨して、會社の政策の參謀制定者及び執行者となる。複雑でめまぐるしい中、人的資源管理は喧噪の中で徐々に成長している。なぜこのように異なる人的資源管理が存在するのか、その機能は各社で異なるのだろうか。人的資源管理はすでに現在の潮流、企業の発展動力となっているのではないでしょうか。HR管理者として、あなたはこの問題をどのように考えていますか。あなたはどのようにして自分を適格なHR管理者にするように努力していますか。これには、人的資源管理レベルと企業発展段階の関係を理解する必要があります。企業が創業、開拓の段階にある場合、その発展のボトルネックは資金、技術であり、この時の人的資源管理に対する要求は日常の事務をうまく処理し、行政事務的な仕事に従事し、給料を計算し、ファイルを管理し、補助的な性質の部門である。企業が急速に成長し、安定した経営段階にあるとき、その時の狀況は変化して、この時の企業は急いで必要なのは管理制度の完備で、この時のHR管理は1つの新しい段階に入って、それはいわゆる機能統合段階です。例えば、求人：どのように求人を行い、どのように科學的な甄雪がどのような求人戦略を採用しているのか、內部求人なのか外部求人なのか、內部求人はどうすればいいのか、外部求人はどうすればいいのか。例えば、トレーニング：どのようにトレーニングニーズの調査を行い、どのようにトレーニングの方式を確定し、內訓か外訓か、どのように企業內講師を育成し、どのように外訓機関の評価を行い、どのようにトレーニング教材を作成し、どのように企業トレーニングの體系を行い、改善するか。例えば、報酬：報酬構造は合理的ではなく、職位體系は明確であるかどうか、報酬戦略はどのように確定して、報酬はどのように業績と結びついて、どのように給與を調整して、給與を調整する根拠は何で、職位の昇進と報酬の調整はどのように結合して、報酬は激勵性を備えていないで、詳細な報酬管理方法を制定しましたか？例えば、業績、例えば従業員関係処理、生涯計畫、企業文化など。この時、HR管理者として、HRの各機能、制度が企業の発展狀況に合っているかどうか、どのように改善するか、どのように元の基礎の上で企業にもっと良い管理発展プラットフォームを提供するか、どのように従業員の積極性を引き出して、どのように従業員の潛在能力を開発して、HR管理の各機能を統合して、會社の各制度を改善して、企業の発展により良い內部雰囲気を提供します。企業が引き続き発展し、大グループの多國籍経営に踏み出す時、人的資源管理の役割はまた1つの新しいレベルに昇格して、この時のHR管理こそ本當に企業の戦略的パートナーになって、企業の経営発展に戦略的な支持を提供します。企業のHR管理者は將來を見據え、戦略的な視點から管理制度の企業発展を見つめている。私はそれを「4つの有利」にまとめた：つまり、企業の管理制度が企業の永続的な経営に有利かどうか、企業の総合的な実力の増加に有利かどうか、企業イメージの向上に有利かどうか、會社と従業員の共同発展に有利かどうか。このときのHR管理は機能統合段階に基づいて構築され、企業経営者の視點から企業に助言し、企業の発展を戦略的に支援する。そのため、企業がどの段階にあるかによってHRの役割と措置が決定され、現在の様々な人的資源管理の並存を中國の人的資源管理の発展の混亂に帰すよりも、現時代の企業の発展形態の多様性に帰すべきである。黃岳鈞：管理學修士、著名な管理學者、湖南大學元副學長、湘潭大學元學長の李樹丞氏に師事し、企業診斷、人的資源、プロジェクト計畫、管理訓練、科學的意思決定、人工ニューラルネットワークなどの分野の研究と実踐に力を入れている。複數の外資及び民間企業の人的資源特別プロジェクトマネージャー、大學管理學教育と理論研究、管理コンサルティングコンサルタント及びトレーニングに従事し、複數のコンサルティング會社の高級HRコンサルタントを務めた、企業管理と人的資源コンサルティングの分野で比較的に深い理論基礎と豊富な実戦操作経験を持ち、複數の経済管理分野のメディア雑誌に若干の文章を発表した。