企業の危険期をどう過ごすか：企業危機管理戦略

企業の危機管理は総合的で、多極化の複雑な問題である。

企業が各種の危機に直面する時、異なった危機管理の指導原則は企業にまったく違った結果を持ってきます。

したがって、危機管理の指導原則を明確にし、遵守することは、企業が危機管理を正しく行うために必要な前提と基礎である。

制度化原則_危機発生の具體的な時間、実際規模、具體的な態勢と影響の深さは、完全に予測できない。

このような突発的な事件は往々にして短い時間で企業やブランドに悪影響を與える。

そのため、企業內部には制度化、システム化された危機管理と災害回復に関する業務フローと組織機構があるべきです。

これらの流れは業務正常時には機能しませんが、危機発生時には適時に起動し、効果的に作動し、危機の処理に重要な役割を果たします。

國際的にいくつかの大企業は危機が発生した時に自由自在に対応できます。その重要な一つは制度化の危機処理メカニズムです。それによって危機が発生した時に迅速に対応するメカニズムを起動できます。全面的に整然と仕事を展開します。

そのため、企業は成文の危機管理制度、効果的な組織管理メカニズム、成熟した危機管理訓練制度を創立して、危機管理の迅速な反応能力を次第に高めます。

この面で、天津史克が康泰克危機事件に直面した時の落ち著いた対応は典型的な危機処理成功例です。

逆に、阜陽粉ミルク事件が発生した後、危機処理の受動と処理は技巧性に欠けています。いくつかの企業が明確な危機反応と方策決定メカニズムがないことを反映して、機構が混亂して忙しく、効率が低下していることを招きます。

_誠実イメージ原則は企業の誠実イメージであり、企業の生命線である。

危機の発生は必然的に企業の誠実と信用のイメージに損失を持ってきて、甚だしきに至っては企業の生存に危害を及ぼします。

イメージを矯正して、イメージを形作るのは企業の危機管理の基本的な構想です。

危機管理の全過程で、企業は努力して企業の誠実と信用のイメージにもたらす損失を減らして、公衆の理解と信用を勝ち取ります。

お客様や社會公眾が自社の制品を使って傷つけられたのであれば、企業は最初に社會に対して公開して誠意を示し、被害者に対して物質的な補償をすべきです。

これらの確かな問題がある製品に対しては、代価を惜しまず速やかに回収し、直ちに企業の製品やサービスを改善し、全力を盡くして影響を回復し、消費者の信頼と忠誠を勝ち取り、企業の誠実と信用のイメージを守るべきです。

「タイノ」中毒事件の処理はジョンソン社の信用を守り、世論と國民の一致した稱賛を得て、今後の市場占有のために極めて有利な條件を作り出しました。

逆に、老舗の南京冠生園も競爭力のある企業だった。

2001年9月、中央テレビが月餅の陳餡を暴露し、南京冠生園が滅亡の被害を受け、全國の月餅の販売量も6割を超えた。

企業のイメージ危機は「三本」、「秦池」などの有名ブランドの姿を消しました。

情報技術が日増しに広く政府や企業管理に応用されるにつれて、良好な管理情報システムが企業の危機管理に対する作用がますます明らかになってきた。

情報社會の中で、企業は引き続き正確、適時、新鮮な情報資料を獲得してこそ、自分の生存と発展を保証できます。

危機を予防するには、高度に敏感で正確な情報モニタリングシステムを確立し、いつでも各方面の情報を収集し、適時に分析と処理を行い、それによって潛在的な危険を芽生えの狀態に消滅させなければならない。

危機の処理において、情報システムは危機の原因を効果的に診斷し、適時に関連情報をまとめて伝達し、企業の各部門が口徑を統一し、作業を調整し、適時に救済措置を取ることに役立つ。

2003年8月の「輸入偽赤牛」危機の中、紅牛ビタミン飲料會社は情報源を探して真相を明らかにしました。

赤牛會社はただちに國內報と同ニュースの主要サイトに連絡を取り、事実を説明した。

同時に、赤牛は全國の30余りの支社と事務所に通知して、それらに現地の販売店に事の真相を逐一説明するように求めて、そして販売店の赤い牛に対する自信と信用を固めます。

タイムリーで正確な情報アプリケーションは、"偽の赤牛"の負の影響を一定の範囲に制御し、危機をブランドや會社に対する危害を最小限に抑えた。

予斷を防ぐことは、危機管理の最も基本的かつ最も重要な要求である。

危機管理の重點は危機が発生する前の予防に置くべきで、予防とコントロールはコストが最も低くて、最も簡便な方法です。

このためには、規範を確立し、全面的な危機管理警報システムが必要です。

現実には、危機の発生には多くの前兆があり、ほとんどの危機は予防によって解消されます。

危機の前觸れは主に製品、サービスなどに欠陥があり、企業の高層管理職が大量に流失し、企業の負債が高すぎて長期的に銀行ローンに依存し、企業の売上高が連続的に減少し、企業の長年の損失などが現れています。

そのため、企業は危機の兆しの中から企業の存在の危機を透視して、企業はもっと前に存在の脅しを認識して、もっと前に適切な行動をとって、もっと早く危機の発展を制御するかもしれません。

1985年、ハイアールグループの張瑞敏総裁は全従業員の前で、わずかな品質問題のある冷蔵庫をみんなの前で壊して、品質危機の隠れた危険を取り除くことを目指して、「いつまでもびくびくして、いつまでも薄氷を踏むように」というユニークなハイアールの生存理念を創造しました。

_企業の指導者が原則を重視し、參加することは、企業のトップの直接參加と指導が危機解決に効果的な重要な措置である。

危機の処理の仕事は內に対して後方勤務、生産、マーケティングから財務、法律、人事などの各部門に及んで、対外は政府とメディアとつきあうだけではなくて、消費者、取引先、サプライヤー、ルートの商、株主、債権の銀行、労働組合などの方面と面と向かって疎通を行います。

企業のトップリーダーの統一的な指揮と協調がなければ、これほど多くの部門が口徑が一致し、歩調が一致し、協力して支持し、迅速に行動できるとは考えにくいです。

中國企業は人治に向かう傾向が強いため、企業トップの不重視は往々にして企業全體が危機に対して無感覚で、反応が鈍いことを招きます。

この點は中國で特に顕著に現れています。

そのため、企業は企業危機管理リーダーグループを組織し、危機リーダーグループのリーダーを務めるのは、一般的に企業のトップであるべきです。

「SARS」危機の中で、我が國の最高指導者の高度な重視と參加は「SARS」克服に重要な役割を果たしました。

急速な反応の原則は危機の解決、スピードが肝心です。

危機が到來する時、當事者は冷靜になって、有効な措置を取って、危機を隔離して、第1時間で原因を調べて、危機の根源を探して、それによって迅速で、迅速に公衆の疑いを取り除きます。

同時に、企業は最も速いスピードで危機対応計畫を起動し、直ちに対応策を制定しなければならない。

もし內因であれば、相応の責任者を徹底的に処分し、世論と被害者に合理的な説明を與えます。外因であれば、企業の戦略目標を適時に調整し、企業の発展方向を再検討します。危機発生後は常にマスコミと密接な連絡を取り、公証、権威的な機構を助けて危機を解決し、公衆に與える精神と物質の補償責任を負い、企業の事後管理を回復し、企業の危機を迅速かつ効果的に解決します。

2003年の「輸入偽赤牛」危機の中で、赤牛會社は陣頭に立って慌てず、「速くて、正確で、殘忍です」と手を出して、危機のマイナス影響を最小にして、余裕を持ってこの関係ブランドと製品の信用危機に対応しました。

知識経済時代において、イノベーションはますます企業発展の核心要因となっています。

危機処理は成功した処理経験を十分に參考にして、危機の実際狀況によって、特に新しい技術、新しい情報と新しい思惟を助けて、大膽に革新します。

企業の危機の意外性、破壊性、緊迫性の特徴、更に企業が超常規の革新的な手段をとって危機を処理する必要があります。

「SARS」という突発的な危機に直面した時、青島ビールは「二つの革新」を通じてビジネスチャンスをしっかりつかんだ。

一つはチャネルの革新である。

青ビールは多くの都市で給水システムと連攜して、彼らの配送ネットワークを利用して、「非接觸」式の配達を実現しました。

第二に、販売端末の革新である。

青ビールは都市のホテルを中心とした販売端末を変え、地域、地域、農村市場に力を集中させ、計畫的、段階的に家庭消費市場という端末を開発する。

コミュニケーションは危機管理の中心的內容である。

企業の従業員、メディア、関連企業組織、株主、消費者、製品販売店、政府部門などのステークホルダーとのコミュニケーションは企業にとって不可欠な仕事です。

コミュニケーションは危機に対するマイナス影響を最もよく解消する効果がある。

企業は強い意思疎通を確立し、事件発生の真相、処理の進展を公衆に伝達し、視聴を正視し、デマ、デマを根絶し、公衆の情緒を安定させ、世論の支持を勝ち取らなければならない。

中米のスクウェアPPAが禁制された事件の中で、中米のスミスは事件が発生した翌日に中米の歴史克の全體の従業員大會を開催して、従業員に事の経緯を知らせて、會社が人員削減することはできないと宣言します。

これは従業員の空前の一致団結を勝ち取り、外部の危機を內部の危機に転化させることを避けました。

逆に、サムスングループの李健煕主席は強い指導者です。

1997年に自動車産業に入ることが決まった時、李健熙はサムスンの當時の実力によって自動車を作るのは大丈夫だと思いました。

実際には、自動車工業はすでに大量生産過剰で、生産能力は需要の40%を超えています。世界的なブランドは市場を分割するために激しく競爭しています。

企業內部の指導層のコミュニケーションが足りないため、部門経理は反対意見を出す勇気がない。

その結果、三星自動車は生産開始から一年が経ったばかりです。

李健熙は自分の懐から20億ドルを取り出して彼の債務者たちを慰めなければならなかった。

要するに、企業の危機管理は企業が長続きして衰えない前提を維持するのです。

危機管理の中で、企業は必ず制度化の原則、企業の指導(者)に従って原則、情報の応用の原則、予防原則、誠実と信用のイメージの原則、高速反応の原則、革新性の原則と疎通の原則を重視します。