4+2法則：管理的常青樹

為什么有的企業能夠獨領風騷數十年并在競爭中始終處于領先地位?令人眼花繚亂的上千種管理工具與技巧中哪些能真的幫助企業成為偉大的組織? 世上真有放之四海而皆準的經營秘訣嗎?一直以來，各種管理新理論宛如一場場季候風，來得急去得快，各領風騷一二年，在實踐中遭遇困惑的經營管理者往往都迫不及待地隨風起舞，然而在風向突東突西的輪回中，難以達到乘風破浪的境界。 美國哈佛大學商學院尼廷諾·里亞教授領導的研究小組從1996年起，開展了一項歷時五年的“常青樹項目”(EvergreenProject)，對160家公司在1986～1996這10年中的200多個被廣泛認可的管理實踐進行了認真的調查與分析，得出了令人頗感意外的研究結果：所研究的200多個管理工具和管理技巧，絕大多數竟然與企業的業績沒有任何直接的因果關系;相反，把握住最基本的經營要素才是取得卓越績效的關鍵所在。 研究小組把戰略、執行、文化、組織結構列為4項首要管理實踐，人才、創新、領導力、兼并合作列為4項次要管理實踐，研究發現，那些在業內領先的企業在4項首要管理實踐上無一例外地表現不俗，而且在4項次要管理實踐中的2個方面游刃有余，研究小組將這一制勝組合稱為“4+2”企業成功法則。 研究結果就像歌德巴赫猜想的“1+1”一樣簡潔，沒有什么新道道，而是耳朵已經聽出繭的8個老詞匯：戰略、執行、文化、組織結構、人才、創新、領導力、兼并合作。這般長久困惑廣大管理者的大難題，按常理，其解決方案應該是振聾發聵、耳目一新才對，然而聽起來卻象老生常談，似乎毫無驚人之舉。平心靜氣思考一番，反而有豁然開朗之感。 近幾年來，經過學界和業界暴風驟雨般的管理概念轟炸，不知道戰略、執行、文化和組織結構、創新、領導力的管理者恐怕已經寥寥無幾了，這些名詞也經常掛在許多管理者的嘴邊，但明白其真正內涵的又有幾個?這也不能僅僅責備我們一線的管理者，研究和傳播管理新知的所謂專家和權威們也難逃其究。戰略、執行、文化、創新…… 關于任何一個方面的書籍每本都有磚頭那么厚，而且版本之多讓人眼花繚亂，研究戰略的強調“戰略決定成敗”，研究執行的宣稱一定要“把信送給加西亞”，還有“細節決定成敗”、“創新是第一驅動力”等等，叫人越看眼睛越花，越聽腦子越迷糊。依照邏輯，如果什么都最重要，相當于都不是最重要的了。 “常青樹項目”最有價值的成果就是理清了管理決策的大思路，在諸多的管理實踐中確定了的4項首要管理實踐。戰略、執行、文化和組織結構這4項管理實踐就好比企業這座大樓的基本框架，4項缺一不可，而且規劃設計要精準，材料要用高標號，這是最基本的企業管理實踐，是必須做好的。 “常青樹項目”還指明了在人才、創新、領導力、兼并合作中“4選2”的可選思路，它們就象企業大樓的墻體，可以是泥磚墻、混凝土磚墻，也可以是玻璃幕墻，大樓墻體當然必不可少，具體的形式可以選擇。“4+2”法則如此一目了然，使得一線管理者容易了解、掌握，避免了眉毛胡子一把抓，或者頭痛醫頭腳疼醫腳的痼疾，從而可以有主有次、有輕有重、有緩有急地實施管理實踐，保證企業持續、長久的經營和發展。 人們常常對外來的“洋和尚念的經”信心不足，覺得中聽不中用，很難應用到自己的管理實踐中。其原因在于許多管理專著偏向學術研究，與具體實踐結合不夠密切，讓人難以找不到感覺去有效實施。“常青樹項目”清晰地表述了有效的戰略、執行、文化、組織結構、人才、創新、領導力、兼并合作的標志性特征，使得一線管理者得到了的非常具有可操作性的借鑒，其中不乏讓人耳目一新的結論。 對于戰略管理，誰確定戰略方向并不重要，重要的是必須制訂和堅守一個表述清晰、重點明確的戰略，表達清晰有利于不斷地向客戶、員工和股東傳遞，形成共識，管理者還必須抵御擴張機會的誘惑，集中精力發展核心業務。執行什么也不重要，重要的是如何執行，企業首先明確哪些流程對滿足客戶的需求最關鍵，對自己的產品和服務必須達到的標準十分清楚，然后集中精力和資源，力求盡善盡美地運營執行。 不要把文化當作軟性的東西，或者認為文化的作用在于如何在工作環境中增添樂趣，文化要和運營相提并論，建立和維持績效導向型文化。企業采取哪些特定的組織結構并不重要，重要的是組織結構是否能簡化工作，是否能實現信息分享、知識共享，是否能激發中層管理者和員工的積極性和創造力。這些清晰、具體、明確的觀點對管理者在實施戰略、執行、文化和組織結構這4項首要管理實踐時，具有極強的指導作用。 事實上，一個企業擁有的資源和能力都是相對有限的，面臨的各種誘惑和競爭壓力常常無法預料，要想十年如一日地在這4項管理實踐上都做到很出色，真是一件不容易、了不起的大事。 如果沒有“常青樹項目”的研究成果及其極有說服力的論證，我們很難相信人才、領導力、創新等不屬于企業首要的管理實踐，同樣讓人難以相信的是，4項次要管理實踐只須任意2項組合做得比別人出色即可，任何超越“4+2”法則的努力并不會帶來額外的回報。這是顛覆傳統理論和慣性的思維的新理念，這種“撥亂反正”的成果對于現實的管理實踐來說更具有價值。 同樣，這4項次要管理實踐也有標志性的特征。 第一，在后互聯網時代，員工的延續性和對公司的忠誠度比以往任何時候都重要，企業應該培養和提拔自己的明星，能留住頂尖人才，同時尋覓更多人才，一個人才濟濟的環境更容易吸引外部人才。 第二，企業應尋找能推動整個行業變革的新產品創意或者技術突破，主動預見業內的顛覆性事件，在需要時毫不猶豫地主動淘汰現有產品，并應用新技術改進一切經營流程。 第三，CEO對企業的經營業績影響很大，但與CEO的個人特性無關。CEO應具有與各個層面的員工建立聯系并鼓勵其他管理人員效法的能力，具有及早發現機遇和問題的能力。 第四，企業內涵式滾動發展是必要的，但通過收購和兼并，企業同樣能夠成為成功者。 企業可以通過兼并合作的方式，進入那些可以利用現有客戶關系，補充核心優勢的新業務，以及進入那些能夠充分利用雙方優勢的新業務。在實際的管理實踐中，次要的4項管理實踐不必面面俱到、樣樣突出，在做好4項首要管理實踐的基礎上，企業根據自身的資源和能力，結合企業所處的經營環境，選擇其中2個組合，集中力量重點投入，必然會取得持續的競爭優勢。 對許多經營管理者來說，通過各種渠道各種形式，學習和接觸了不少現代管理理論和知識，但總感覺洋槍洋炮裝備了不少，真正上陣打仗時卻不太清楚如何布置火力，好像樣樣都不錯，樣樣都重要，長槍短跑都想一并用上，實際效果可想而知。真不知是師父教得不夠透徹，還是徒弟沒有學到家。 “常青樹項目”的研究發現應該是恰逢其時，讓許多在困惑中探索的經營管理者頗有豁然開朗之感，這些研究發現正好將各種管理理論和知識梳理得井然有序起來，管理思維也有了一個簡約、清晰的大局觀，真應了“大道至簡”這句至理名言，同時對各種各樣的管理工具和技巧也有了正確的價值定位，這些似乎復雜多樣的管理工具和技巧都是具體實施“4+2”法則的有力武器，是管理實踐必不可少的支持和保障。 “4+2”成功法則像其他的科學發現一樣，再次驗證了一個真理：大道至簡，簡約而不簡單。