優衣庫九死一生尋求最善決策

　　1991年9月1日，在我狹小的鉛筆型大廈4樓的辦公室里，我對聚集在這里的公司總部員工們大聲宣布：“從今天起，公司名稱從‘小郡商事’改為‘FAST RETAILING（迅銷）’，優衣庫正式拓展全國連鎖業，每年開30家店，三年后達到100家，盡快實現公司上市目標。”

　　這一目標一旦失敗，公司也許就會倒閉，但那時是最好的擴張機會。

　　擴張的沖動

　　上市的過程瑣碎而焦灼，但我們有驚無險地挺了過來。1994年12月在廣島證券交易所上市后，我們擴張的沖動顯得更為迫切，也更加自信滿滿。

　　首先，為了加強商品設計和信息收集，我們在美國紐約設立了一家100％的子公司--“印象紐約公司”.

　　我們想打造的生產鏈模式是：在紐約，收集時尚信息并進行商品企劃，由大阪的商品設計事務所及山口的公司總部進行新商品的具體設計，然后委托中國等海外廠家進行加工生產。但1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場，卻遭遇全軍覆沒的慘劇。因為市場不接受色彩不夠鮮艷的單色調。后來分析原因，是因為在紐約、大阪以及山口總部的擔當者之間，沒有取得很好的溝通。于是在1996年11月，在東京又成立了一個商品設計事務所。這樣，把商品企劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口四個地方。但在實際操作上，四個地方要做到信息順暢交換和共享更加困難。我意識到，這種組織架構的嘗試是行不通的，必須在東京設立商品研發的一體化機制。于是，成立了3年半的紐約子公司宣布解散。

　　接著，1996年10月，我們出資將東京一家童裝公司（VM公司）85％的股權買下，收于“優衣庫”的麾下。這家公司的兒童商品非常有競爭力，它是從一家名為VJ的公司中分離出來的，經營者也出自同一家公司。但是，當VM公司獲得了獨自的商標權之后，與VJ公司之間的關系就變得微妙了。尤其是在VM公司發布了其它新品牌即將面世的公告后，VJ公司竟一頁狀紙將VM公司告上了法庭，指控其違反了《防止不正當競爭法》中的商標使用條款。

　　對這件事情，我們只能是自己兜著。因為在當時，我們原本認為“在法律上是沒有問題”的。再加上VM公司本身損益結構一直沒有得到很好的改善，出現了連續虧損。最終，在出資收購8個月后，除只留下商標管理的產權公司外，我們關閉了VM公司的所有店鋪，實施了清算。從這次的失敗中，我們意識到，優衣庫自己企劃的商品打著他人的牌子（我們支付品牌使用費）推向市場的運作模式，是行不通了。

　　此外，我萌生了開一個專賣運動休閑裝店鋪的想法。因為優衣庫做的是休閑服裝，這與運動服裝相近，但即使是優衣庫進口的服裝或借用國際品牌制作的服裝，也沒有運動服裝來得好賣。既然運動服和休閑裝并無嚴格的區分和界定，那么，是否可以把那些平時穿著的運動服集中起來作為休閑服來賣呢？于是，我們開了一家新業態的店，取名叫“SPOQLO”.之后我們還開了一家專賣家庭休閑裝的店鋪，取名“FAMIQLO”.

　　經過一年左右的準備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”開到17家，“FAMIQLO”開到18家的時候，我們又不得不關閉了這一類店鋪。失敗的原因是，一方面，這一類業態的商店經營的商品與原來的優衣庫商品在定位上區分不明顯；另一方面，為了優先確保這些商店的商品種類和數量，有時候不得不調集優衣庫的商品，反而使優衣庫的店鋪出現了缺貨和斷碼。而從客戶的立場上看，本來在一家優衣庫的店鋪里都能買齊的商品，現在要跑三家，反而變得不方便。

　　就這樣，新商業嘗試連遭失敗。當然，許多事情你不去做，就不知道是怎么回事。

　　保守的困擾

　　優衣庫的真正成功是從銷售薄絨衫開始的。1998年，我們推出薄絨衫，把以前人們作為登山服，或興趣愛好的特殊服裝，用誰都能買的價格，使其成為一種大眾商品，迅速掀起熱潮，優衣庫也得以從名不見經傳到家喻戶曉。

　　但在三年連續的薄絨衫好賣的行情中，由于其他商品的連帶銷售也得到了相乘效果的惠及，于是，其中一部分人產生了錯誤的想法，認為做生意是很簡單的，只要商品能及時補貨，無需吆喝都能賣掉，好像商店變成了自動售貨機。還有些人重視形式更甚于重視內容，認為只要銷售好就行了，一俊遮百丑。于是，熱衷空談的人出現了，還有一些從大企業過來的人，本來應該懷著一切從頭開始的心情開始工作，卻帶來了原來大企業的一些慣性做法，不思新的挑戰。公司原本應處于大變革時期，卻發現一些保守主義的想法有所抬頭。

　　獲得成功，也就意味著保守的開始。人們開始希望維持原狀。所以，成功也是孕育僵化、保守化、形式化、拖拉化的溫床。這對進一步取得生意的成功是非常不利的。生意，就是在不順時的“怎么做才能見效”的不斷挑戰和嘗試。從這個意義上說，成功有時反而成為再上一個臺階的阻礙。

　　從生產環節來說，由于是供不應求，一直需要追加生產；而在銷售環節，即使店鋪成為自動售貨機，不再需要動腦筋也能賣得很好。在這種情形下，作為經營人員就要思考，目前的這一切只不過都是因為薄絨衫的暢銷帶來的效果，不能陶醉其中，必須盡快撥正航船的航向。不管是銷售上升還是下降，都要保持冷靜的頭腦，客觀的對市場進行分析。慎重的作出判斷和決策，而不能被勝利沖昏頭腦。

　　當然，我們對形勢的分析、反省還不能偏離方向，脫離實際情況的分析而導致的決策和行動，都只會撕大傷口。

　　不管怎么說，再好的宴席也有曲終人散的時候。薄絨衫的熱潮終于謝幕，進入了公司成立以來的第幾輪的停滯期。門店的銷售也開始大幅下降，出現了同比的負增長。與其說是人們開始對薄絨衫的審美疲勞，倒還不如說是新產品的開發沒有跟上，這也可以說是因為薄絨衫的成功帶來了“錯覺”，而貽誤了下一輪新的進發。

　　組織機構一旦變得龐大，就很容易滋生求穩妥的想法。而我本人是從小企業出身的，所以，倒是一直希望能在不安定的環境中謀求革新和變革。

　　為了打破這一現狀，必須設立新的向量，向新的目標挑戰。這新的向量就是到英國倫敦和中國去開店。

　　國際化的坎

　　如果把東證上市比喻成是國家隊比賽的準優勝的話，那么，薄絨衫的成功是取得了國家隊的優勝，接下去的舞臺就應該是進軍奧林匹克，也就是說，優衣庫應該到國際市場去拓展了。我內心的目標是，當銷售額達到3000億日元時，就到海外市場去發展，由于達成目標所花的時間好像要比預想的早得多，我想“既然這樣，那現在就開始干吧”.所以，我們很快在英國倫敦設立了子公司。

　　今天，當我對這一段時期的事情進行反省時，覺得當時的自己也陷入了一種瘋狂的泡沫之中。因為國內取得了成功，就很輕易地認為可以到海外去發展了，以為把日本的成功拿到海外復制就可以了，其實是大錯特錯。有“形”無“神”，等于沒有靈魂。更何況拿過去的“形”，也并非是100％的“形”，毫無疑問，倫敦的開店并不順利。

　　在倫敦正式開店是在2001年的9月，也就是說在現地法人成立后還花了將近一年的時間。在倫敦市內開了4家店，其后，在英國共擴展到21家店，但卻一直虧本。

　　原先，我一直以為，海外的現地法人，如果不起用當地人來主持，就很難開展工作。所以由熟人引薦了一個當地人，這個人來自英國的老字號百貨商店馬莎，據說非常優秀。我面試后也覺得還可以，就讓他以他為中心，組建了經營團隊。而這，就是失敗的開始。{page_break}

　　按照我們的眼光來看，他組建的團隊是非常保守的，現在想來，這其實是英國文化的使然。即經營班子的階層、中層管理人員的階層、店長階層、店員階層，各個階層界限相當分明，等級森嚴。相互之間無形之中設立了一道道的城墻。結果，本部的部長在其管轄的范圍內，各自建立了自己的小天地，并守護著這個小天地。這與大家地位平等擰成一股繩一起打天下的優衣庫文化相去甚遠。而我覺察到這股風氣時，倫敦的店鋪已經病入膏肓，改革勢在必行。

　　但是，英國法人的失敗，還有其他原因。

　　我對英國子公司的指示是“三年里開出50家店鋪”，以及“三年里扭虧轉盈”.

　　這種要求本身是有問題的，責任在我。因為要實現2004年年末開出50家店，結果大家就為開店而開店，全然不顧及其他，直沖著商店的數量而去，盲目擴張。

　　從不動產投資的角度而言，高的租金，再加上開店需要投入的人事費，內裝工程、信息系統、研修培訓等方面，沒有“效率”和“效果”的判斷，反正先投資開出50家店鋪再說的做法，導致了全軍覆沒。從做生意的根本來說，必須先要考慮投資的事業何時可以取得回報。即使是開50家店，首先是要讓一家店先取得盈利。然后讓這種盈利的機制逐漸擴大到其它的店。而我們的錯覺是以為只要開出50家店，自然就會開始盈利，哪有如此好的事情。

　　意識到失敗就要快速修正。為此，我們開始壓縮規模，倫敦圈以外的門店，全部關閉。倫敦市內的，或離市中心很遠的郊外店，凡是效益不好的，全都關閉。結果，除了市中心及郊外效益還可以的5家店，其他都關掉了。當然，對倫敦市場的研究完全不到位也是失敗的重要原因之一。

　　經過了如此這般大的失敗，優衣庫在上海的開店，就不能像在倫敦那樣冒進，而是一步一個腳印，開一家店盈利后再開下一家。胸懷遠大志向，面向現實問題，夯實基礎再擴大規模，這些都是從倫敦的失敗中汲取的寶貴教訓。

　　在一般世人眼里，我似乎是成功者，但我自己卻不這樣認為。正如我之前所說的，我經歷的是“九敗一勝”的人生，優衣庫做的是屢敗屢戰的生意，只不過，我們從那么多的失敗中，吸取了經驗和教訓。所以，創業不需要什么特別的資質，而是從失敗中一步一步走出來的。關鍵的問題是，當你已經做出了“失敗”的判斷時，你能否及時地抽身。既然已經知道這項嘗試是一定會帶來損失的，及時制止這一種損失應該是最善的決策。我通過這些失敗學到的寶貴經驗是，要在第一時間及時制止損失，尋求快速痊愈，這比什么都重要。