Kappa:輕資產運作 四兩撥千斤

　　2001年意大利品牌Kappa進入中國，由運營全部交給原CEO陳義紅組建的中國動向來打理。

　　接手代理業務后，陳義紅對Kappa的定位進一步明確：一是要與李寧有差異化，二是Kappa要做成國際名牌，競爭對手就是國際一線品牌耐克和阿迪。

　　為此，第一步就是轉換原有的代工體系，重新選擇國際一流品牌的代工廠商。于是一家家篩選、重新談判，無論加工環節還是原料采購，成本都顯著增加。對于一家剛剛獨立核算的小公司，風險和壓力可想而知。

　　但用Kappa抗衡耐克、阿迪達斯的想法沒有得到市場認可，幾乎完全失敗。2003年又遭遇SARS危機，銷售大幅下滑，動向公司幾乎入不敷出。

　　2004年Kappa全球會議在澳大利亞舉辦，看到韓流Kappa那些個性的造型、張揚的色彩，陳義紅震驚之余，發現這是一個難得機會。隨后，陳義紅重金邀請Kappa韓國設計總監Steve Hong加盟，希望其能帶領Kappa中國走一條與耐克、阿迪、李寧截然不同的路，不是專業體育用品，而是追求時尚與運動的完美結合。

　　第一批時尚款式做出來后，經銷商幾乎都不認可，為了提高經銷商的積極性，陳義紅決定采用寄售方式，即經銷商不用預付款即可拿貨試銷。這孤注一擲的冒險舉動，意味著萬一滯銷，動向本已捉襟見肘的現金流就會全部變為存貨。

　　幸運的是市場傳來振奮人心的消息，經銷商們要求補貨的訂單象雪片一樣飛來，中國動向涉險過關，終于趟出了一條創新之路。2005年動向再接再厲，銷售收入達1.48億元，盈利4051萬元。其后由于意大利Kappa總部陷入財務危機，將品牌在中國大陸和澳門的所有權賣給了動向公司，動向于是成為真正品牌擁有者。

　　中國動向是典型的輕資產運作模式，將生產幾乎全部外包給國內的100余家供應商，僅擁有一家可以靈活加單的直營工廠。在全國的3個物流中心也全部外包給第三方運營。銷售則完全依靠大約3000家的專賣店，其中97％以上由代理商經營，只有極個別的直營店。“輕”資產模式為動向帶來極大的競爭優勢，國內市場的資金周轉天數僅為23天，存貨周轉天數為42天，遠超同行其它公司。此外，中國動向有一套靈活而反應迅速的供應鏈系統，訂貨會上收集的訂單一般只給工廠下大約75％的單子，再加25％的材料儲備。然后根據信息系統反饋的全國銷售情況，將所有商品劃分為滯銷、正常和暢銷三類，可以及時修正給工廠的指令，有效減少積壓的同時提升了資金的利用率。

　　3年之后的2008年，動向公司的銷售額快速攀升至33.2億元，利潤達到13億元，雖然銷售額在國內運動品牌列第3，凈利潤卻遙遙領先。2007年10月10日，中國動向在香港聯交所上市，憑借高增長、高利潤兩大優勢，其股票受到熱烈追捧，刷新了內地消費品企業境外IPO新紀錄。

　　動向的廣告采用四兩撥千斤式的巧妙傳播，品牌沒有大牌代言人，也很少贊助大型賽事。但卻獨辟蹊徑，一是與娛樂界人士及主持人保持良好關系，這些公眾人物身著Kappa服裝現身，巧妙地增加了曝光率。二是利用植入式廣告，比如熱門的城市題材影視劇，來擴大Kappa品牌影響力，觀眾們看多了，潤物細無聲，自然對品牌有了好感。

　　作者點評：中國企業長于制造而短于品牌運營，根據微笑曲線理論，只能長期縮守國際價值鏈的低端。動向公司為國內企業做出了表率，真正的輕資產卻可以獲取高利潤，中國企業努力之后也完全可以做到。