百麗女鞋品牌成功秘訣

　　女士買鞋求多、求變，對女鞋品牌銷售額前十強中占六席，毛利率達六成半，領先“達芙妮”及“星期六”主宰女鞋市場。

　　對女人來說，衣柜里永遠少了一件衣服，鞋柜里永遠少了一雙搭配衣服的鞋子。不同場合、不同衣服、不同季節，都需要不同款式的鞋子進行搭配。

　　所以，女鞋除了有保護腳踝之基本功能外，更成為女士在人前爭妍斗艷的重要道具，因此與消費者的心理距離非常近。

　　所以女鞋零售行業的本質就是：女性對鞋子求美、求新、求變、求多，她們對鞋子品牌是不忠誠的！

　　也就是說，女鞋品牌不光要在鞋的款式設計上下足功夫，更重要的是，還要滿足女性對鞋“善變不忠”的情感訴求。這樣才能在該行業取得成功。

　　女士在買鞋的時候，看重款式時尚，又要避免與人撞鞋，所以會經常嘗試購買不同品牌的鞋子。

　　所以，在女鞋行業，只有使用多品牌戰略、多款式才能捕獲更多的消費者，滿足其善變不忠的情感訴求。

　　按照女鞋行業的市場規律，單一一個品牌，市場占有率超過2％的并不多，5％是一個品牌的相對極限-隨著單品牌門店數量增多到一定限度，這個品牌的銷售額就很難再繼續上升。

　　在占據了中國女鞋市場38％份額的前十強品牌中，百麗就占了六席。百麗鞋業采用“多品牌策略”令人稱奇，毛利率更高達65％.

　　百麗不僅多品牌并行，更進一步圍繞女鞋消費者求美、求新、求變、求多的行業本質，一舉整合了女鞋產業鏈各個環節，最終在每個環節上，都領先其競爭對手“達芙妮”及“星期六”.

　　更讓人驚奇的是，在滿足行業本質的主旨下，百麗的各種策略，看似與經濟學教科書背道而馳-如提供極多款式、引進大量品牌、小批生產及頻密補貨等-卻構造了使人拍案叫絕的成績。

　　百麗傳奇

　　百麗在20世紀70年代創于香港，90年代由香港著名鞋款設計師、資深實業家鄧耀先生引入內地，并針對內地市場重新包裝定位，獲得極大成功。1992年3月，深圳百麗鞋業公司正式投產，內地第一雙百麗女皮鞋誕生。

　　百麗Belle是百麗集團的第一品牌，Belle取意法語“美人”，主打時尚真皮女鞋，兼產男鞋，主要顧客群為“年齡20-40歲、中等收入”的都市白領階層。并以其風格多樣的優質產品，確立了鮮明的品牌形象，在短短幾年內迅速獲得消費者的喜愛。

　　在內地，百麗以中高端女士正裝鞋連鎖經營而聞名，它選擇有共同經營理念的經銷商作為“地區獨家零售代理”，專一銷售百麗旗下系列產品。

　　百麗與其經銷商在產品研發、設計、推廣、宣傳等方面溝通協作緊密，極大地促進了其零售網絡的發展。

　　到1998年，百麗的全國銷售市場布局基本完成。

　　據對全國重點商場零售市場的監測統計，自2000年以來，百麗連續奪得中國真皮女鞋銷售冠軍。在2001年更是奪得全國女皮鞋產品銷量、銷售額雙項冠軍。

　　在2005年及2006年，百麗的規模快速增長，鞋類業務多品牌經營進一步增強，形成多個自有品牌如百麗Belle、思加圖Staccato、天美意Teenmix、他她TaTa、伐拓Fato等，及代理品牌如拔佳Bata、真美詩Joy&Peace等（此處重點講女鞋）。且各品牌銷售規模及利潤增長均大幅度提升，成為中國最大的女裝鞋零售商。

　　百麗如何滿足行業本質？

　　百麗的廣告語“百變所以美麗”抓住了女人為美麗而尋求改變的心態，符合女性對鞋善變、不忠誠的本性。由此百麗逐步展開多品牌、多開分店的戰略布局。

　　店多

　　百麗的目標是：凡是女人路過的地方都要有百麗店鋪。除了店多，另外百麗店鋪空間大、色彩對比鮮艷。

　　以女裝品牌為主的百麗認為，女性消費者的隨機性非常大，對他們來說，店面的覆蓋率對推動她們的消費行為有著非常重要的作用。

　　這也同瑞銀的抽樣調查數據相吻合。該調查顯示，服裝消費者的品牌忠誠度相對較低，對款式和質量相對更為看重。

　　百麗從1995年開始，就嘗試發展零售網絡，率先在內地鞋業界實行以生產企業為龍頭，以各大商場及區域經銷商為依托，縱向整合產、供、銷聯合一條龍的“直線連鎖經營模式”，快速占領商業通道。

　　從2002年開始，更大力地整合零售網絡資源，大幅度擴大直營零售終端的建設。

　　到2008年底，在內地擁有自營零售店9000多家。

　　品牌多

　　百麗通過收購和銷售代理等方式，使得旗下品牌數量達20多種。產品類型覆蓋休閑到高貴、保守到時尚，年齡18-45歲的女士。對于不同主題及價格，百麗都有兩個或兩個以上的品牌可選。

　　同時，百麗以“渠道帶動品牌”為理念，在商場、百貨店內，以Belle為中心開設不同品牌的“店中店”.

　　這樣，消費者在Belle沒有中意的鞋子，店旁還有百思圖和森達；若Belle的品位未能配合客人的要求，同一商場還有真美詩和思加圖，而這些都是百麗的品牌。

　　于是，不同品牌店就是第二重網絡，把過路的女人一一收進店內。

　　由于有效施行品牌互補的策略，在2008年女鞋市場銷售額最高的前十個品牌中，百麗占有了其中六個品牌（百麗、天美意、他她、思加圖、森達）。

　　達芙妮：品牌不多，街鋪為主，不符合行業本質

　　達芙妮只有兩個品牌，分別是達芙妮D18和D28，其中D28針對成熟女人，D18針對青春少女。并以低價策略、時尚新潮款式吸引消費者。

　　這兩個品牌，合起來占2008年國內皮鞋市場銷售量第一名、銷售額第二名。

　　但是，達芙妮品牌不夠多元化，沒有符合女鞋行業“品牌不忠誠”的本質，這使其市場占有率不如百麗。

　　達芙妮有3465家分店，主力開街鋪，其缺點是選擇少，客人走過了就沒其他選擇，限制了市場占有率。

　　達芙妮的廣告語是“愛上S.H.E，愛上達芙妮”，完全沒有顧及女士買鞋時的心理訴求。

　　現在的廣告語變成“喜歡自己，表現到底”，強調表現自我個性，卻還是沒有滿足女性買鞋求多、求美、求變的心理訴求，不符合女鞋行業“不忠誠”的本質。

　　星期六：多品牌卻不多變，店鋪小，廣告不成功

　　“星期六”模仿百麗，也采用“多品牌策略”，但只定位于時尚女性，沒有顧及青春及保守女性市場，目標市場過于單一化，不符合“多變”的行業本質。

　　星期六有1293家分店，旗下8個品牌中，只有ST&SAT進入2008年國內十大銷售額及銷售量的十強排行榜。

　　跟百麗一樣，星期六在商場開店，可惜店面不夠吸引人，擺放擁擠、空間小、沒有主題、品牌選擇不夠多，客人容易流到旁邊的百麗店。

　　星期六的廣告語“喚醒獨特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很難讓人聯想到星期六品牌，并且強調自我世界，亦忽略了求多求變、不忠誠的行業本質。

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　　從女鞋產業鏈各環節，來印證其行業本質

　　一個行業的產業鏈，包含了產品開發設計、材料采購、生產制造、倉儲運輸、訂單處理、批發分銷、零售推廣七個部分。

　　前三個為“上線產業鏈環節”，負責把成品造出，是產業鏈的投入部分；后四個為“下線產業鏈環節”，負責把成品送到客戶手中，這是產業鏈的收成部分。

　　在品牌女鞋產業內，因為行業本質要求“多變”，經營者必須掌握市場動態及客戶反饋，讓新產品的上線投入，能夠及時捕捉舊產品的收成訊息。

　　傳統的“分層批發銷售模式”，下線渠道層次多，層層疊疊，阻礙了大部分信息的交流，使得銷路及市場變化等訊息，不能及時反饋到上線的開發設計環節。

　　因此品牌時裝、女鞋，一般都自擁或直接控制營銷部分，減去批發、再轉手到零售的擁塞架構，這樣下線就只包含倉儲運輸、訂單處理、銷售推廣三個部分。

　　在整個產業鏈中，上線部分的焦點，在于以最有效的方式造出“質量穩定、成本低的產品”.

　　主要策略包括：優化每一個環節內部的運作，減少時間損耗；縱向整合不同環節的信息交流，增強信息透明度，減少因信息流失而造成的錯誤及重復工作，以降低成本；建立以“效率管理”為主的管理架構及系統，加強上線產業鏈的整體控制能力，配合行業本質要求。

　　下線部分的焦點，則是為了有效地把成品送到顧客手中。當中不是只把產品上架銷售，還包括把產品有關的信息有效地送到消費者的腦袋里。

　　在下線部分，高效率的訂單處理及運輸、低成本的倉儲、符合產品特質的營銷策略、有效地傳遞產品信息等等，皆缺一不可。

　　在女鞋“多變”行業本質的大前題下，控制整個產業鏈上的時間及信息損耗（產品上線時間、銷售市場信息反饋速度等），也成為“縱向一體化”的主要目標。

　　一雙代工OEM皮鞋的生產成本，主要有四大部分。

　　其中以“皮料成本”最大（占收入的40％），其次為“生產工具”（15％）和“其他材料成本”（15％），最后為“工人工資”（10％）。最終毛利率為20％.

　　而在上線產業鏈的三個環節中，“產品設計”決定了上述四項成本的需要，所以說它附加值最高；“原料采購”只能影響到人工以外的三項成本，故附加值相對較低；“生產”只能控制工資成本，附加值最低。

　　因此上線產業鏈的整合優化工作，其主要策略應以附加值最高的“產品設計”作主導，整合“采購”及“生產”兩部分（集中控制成本及上市、生產時間）。

　　從另一個角度看，一雙皮鞋的價格（產品的收成部分）是由“銷售及推廣”這個環節決定的，這也決定了產品的最終回報。因此下線產業鏈整合的重心就是“銷售及推廣”. {page_break}

　　2、原料采購：如何獲得強大的議價能力

　　“材料采購”是按照設計部分提供的原料要求、輔助物料需求和配件的規格，以及訂下的生產時間編排，準確地將原料分配到所屬生產點，然后再組裝為成品。

　　如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在適當的時間配送到生產點，是采購工作優化的重點。

　　先看百麗的原料采購。

　　溫州是傳統皮革材料加工產業基地。由于制革業對環境污染高，溫州制革業近年來被環保部門盯緊，當地的制革企業便將生產線遷到成本較低地區，并在一些“工業原料中心”設營銷點，來接收訂單。

　　百麗的采購中心，便是設在華南地區，而“深圳華南國際工業原料城”就是它的一個較主要的供銷中心，通過這里，更快、更直接地聯系各種“材料供貨商”.

　　由于百麗在生產上掌握了各主要部件的自產能力，在材料采購上，只須要集中采購幾種主要原材料，一般的半成品采購并不多；

　　加上它集中造“真皮皮鞋”產品，采購種類減少，方便其整合采購作業及其供貨商-其五大供貨商己占其總采購額的56％.

　　這樣做也增加了單一原材料的采購數量，從而提升了議價能力，降低原材料價格，提高了毛利率。

　　達芙妮：原料采購集中，有強大議價能力

　　達芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以較低的價格推出產品。畢竟，女性對鞋的忠誠度低，在低價市場，價格往往是第一個戰線。

　　達芙妮母公司擁有龐大的OEM生產線，擁有三個生產基地，每年能生產2000多萬雙鞋。

　　此外，亦有八間生產不同鞋部件的工廠。大部分鞋品相關部件，都能完全自給自足地生產。

　　它整合了所有原料采購，有強大議價能力。前五大供貨商占總采購量50％以上。通過采購品種和采購量的集中，降低生產成本。

　　此外，還引進提前采購的概念-期貨制采購：在生產淡季采購材料，再組織生產一些通行的基本鞋款。

　　星期六：半成品多，采購分散，議價能力較弱

　　星期六的主要原材料，是動物皮做成的皮革。其他原材料和輔料包括半成品（鞋面、鞋跟、鞋底等）、尼龍、橡膠、膠水、釘等。

　　原材料主要從國內采購，大部分來自廣東，小部分來自河南、河北、安徽等皮革大省。

　　此外，它亦采取向供應商外包成品鞋，或以采購半成品等方式，將部分生產環節外包。2008年以前，供應商生產成品鞋和半成品的皮料，均由供應商自行采購。

　　2008年后，星期六將部分皮料改為自行采購，再發送給供應商委托加工。

　　統一采購皮料，能夠保證成品色澤、質地的一致性，提高產品質量。同時大量采購，也能降低成本，但相應的代價是，增加了公司生產環節的資金占用。

　　大量采購半成品，使采購難以通過量化來降低成本。而大量的采購項目，也增加了采購工作的變量。

　　結果，星期六的采購網，相對于百麗及達芙妮來說，比較深闊。五大供貨商只占其總采購量的35％左右，議價能力也比百麗和達芙妮低。

　　百麗在原料采購上，整合采購供貨商、量化采購，以降低成本，五大供貨商已達總采購額的56％.達芙妮的五大原料供貨商占總采購量也有50％以上，議價能力高。

　　星期六因外購半成品，令成本升高，在這環節上不及百麗和達芙妮。

　　3、生產制造：20天

　　生產制造就是把采購的材料、配件，按設計好的細則、規格組裝為成品，供下線產業鏈送到消費者手中。

　　生產制造部分的優化重點，在于整合各生產單元，達成調配靈活、營運成本低的目標。

　　百麗的工廠采取“小生產流水線混合生產”的方式。即同一訂單的鞋，即使款式不同，也能在一條生產線上生產。制造皮鞋的靈活性和速度，因此大大增加。一款鞋從生產到上架銷售，最快只須20天。

　　百麗一般不外購代工OEM產品。

　　它在深圳寶安區龍華投資5億元興建工業園，占地面積13萬平方米，建筑面積25萬平方米。可以年產1000萬對鞋，產品輻射中國、美國、歐洲等國家或地區。在收購“森達”后，整合其華東的生產基地，產能倍增。

　　百麗完全整合了自己的生產線，能自行生產各主要部件。各部件生產車間在一個廠區內，減少轉運時間。

　　加上應用大量數據化設計、小批生產配套及設備，以幫助縮減生產周期，實現快速小批生產，盡早上市。

　　百麗透過整合上線生產供應鏈，加快了生產周期，控制住生產成本，令毛利率超過60％.

　　達芙妮的生產制造

　　達芙妮有6個鞋廠、44個合資材料廠，但40％的生產外包，以OEM生產模式為主導。

　　當集團公司的生產線無法滿足達芙妮市場需求時，達芙妮會整合資源，與強者聯手，把別人的生產工廠資源借為己用，加緊開發、生產，徹底打破了以往同行耗時耗材自建工廠、自建流水線的管理。

　　達芙妮在選擇生產廠商的時候，以對方是否具有良好的產品設計開發能力，產品質量和生產能力是否穩定為標準，來建立穩定長期的合作關系，并設立專業部門與生產廠商的專業部門對接。

　　這樣長期穩定的合作，保證了達芙妮所有外包款式，無論訂單量多少，廠家都能保證“特供”.

　　達芙妮采用的是OBM （Original Brand Manufacturer），即生產商配合企業專門設計，指定生產產品，然后貼上企業的商標，供企業銷售。

　　每季新品開發之前，達芙妮會認真分析市場趨勢、市場流行、營銷指標、歷史銷售紀錄、銷售渠道的變化、現有庫存結構以及競爭品牌的資訊，測算出新的一季要開發產品的組別、樣品數量和預計訂單的總量。

　　不同的開發人員，負責不同的產品風格和產品類別，負責管理不同的合作工廠。

　　達芙妮采用的是業界最先進的“信息管理系統”，通過B2B的無縫對接，將達芙妮豐富的市場信息和銷售動態向主要廠商開放，為生產商提供準確的市場信息，及時制定對策和調整方向。

　　達芙妮從“成本加價法”轉變為“零售定價法”，根據消費者對品牌的認定和品牌定位，確定并堅持零售價格區位，然后從“零售價”倒推流通各環節的利潤，倒推“生產采購成本”.

　　達芙妮雖已整合各生產部分，唯以降低成本為方向，產品不能快速上市。

　　星期六的生產制造

　　在吸收合并“力元鞋業”前，星期六主要采取OEM方式，委托外部加工廠進行加工生產。

　　“外包”這種生產模式，主要是由公司提供樣式、樣品及加工要求，由代工廠家組織具體鞋款設計、采購原材料并組織生產。生產的產品使用“星期六”商標，由星期六獨家采購后銷售。

　　吸收合并“力元鞋業”后，采用集中采購原材料、外購半成品與自產成型相結合的生產模式，實行雙線并行的生產模式（OEM和自己生產），以實現少量多樣的規模化生產，滿足各個品牌的產品需要。

　　其中OEM訂單價格，主要參照本公司自行生產方式下的生產成本，采取“成本加成”的方式確定價格。

　　大部分部件外購，集中掌握最后組裝生產能力，又因最后組裝工作相對快捷，產品上市比達芙妮快。

　　三大女鞋企業在生產制造環節的比較：

　　百麗在生產制造領域，大量引入電子化設計與生產協調工具，令生產效率提高達200％.又限制第一批訂單只生產50％，以減少產品生產及等待時間，從而提早把產品上市，20天就能從生產線送到銷售點開售，而達芙妮及星期六需要30天以上。百麗在生產制造上優勝。　　一套“縱向一體化”整合的策略，也由這里展開。

　　企業從“銷售及推廣”部分接收顧客需求及市場訊息，并經過“訂單處理”轉化成內部供需編排，再由上線產業鏈制造出合適產品，透過“倉儲運輸”部分送往營銷點，推出市場。

　　這就是整個產業鏈的運作過程。

　　接下來，我們看這三家領頭企業，如何根據行業本質的特點去整合自己的產業鏈，在市場上互相競爭。

　　1、產品設計：一季度推出1000多個鞋款

　　中高檔的中國女鞋，基本上是參照意大利或西班牙款式。純中國設計，只能在低檔生存（中國設計師也會參考國際女鞋展覽會或雜志，設計出時尚的女鞋）。

　　“時尚”是設計最重要的要求。因為讓女性產生買鞋沖動的，往往是因為她們看到一個喜歡的款式，而不是因為價錢平，更加不會單單是因為需要-你想想，一般情況下，一個人有必要擁有超過十雙鞋嗎？

　　為此，開發團隊將市場接受度、當季流行元素、技術指標等信息匯集起來，并梳理成產品的細節，傳送到“上線產業鏈”的其他部分-即后邊的“采購”和“生產”環節上。最終以不同方案，把產品制造出來。

　　百麗：整合設計及開發團隊

　　百麗將“自主設計研發”作為核心競爭力之一。

　　首先，在“潮流時尚中心”意大利，百麗與時裝設計中心合作，讓自己的設計團隊與對方交流設計意念，不僅提高了設計能力，還可以捕捉每季的時尚趨勢，掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的變化。

　　在“皮革產品中心”西班牙，百麗成立研發中心，改進產品技術，引入不同元素，令產品更多變。如2003年引入的“Insoelia技術”，透過改變穿高跟鞋時腳掌的重心，減低前腳掌的壓力，令穿高跟鞋不再痛。鞋不僅更舒適，還增加了設計的寬容度，令產品設計更貼心。

　　每個品牌的設計團隊，都由“設計師”和“產品研發團隊”組成。這樣的團隊組合，增強了信息的流通，確保各種對產品有利的技術能以最合適的方式應用。

　　百麗：豐富多變的產品線

　　百麗不僅擁有自己的設計隊伍，還大量外購不同的設計，即ODM，以擴大產品變化，靈活應對市場需求-因為如果將所有的設計都押在自己的設計師身上，風險會很大。

　　百麗每季度推出幾千個不同的新鞋樣式，每個品牌一季有300至400個款式，加上ODM貼牌款式和代理外國款式，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需求。

　　百麗：引進電子化技術，擴大設計團隊的生產力

　　比如百麗的“計算機輔助設計系統”CAD，其數據庫能整合大量腳形及鞋楦數據，可快速將設計套用到各尺碼上，幫助設計團隊快速完成單一產品的設計。

　　而且“3D仿真系統”能實時顯示真實鞋款，以快速更改設計。這樣，設計一個系列，從前需要數個星期，現在10天就能做好，又多又快！

　　百麗每季度推出大量款式，但在相同時尚潮流的基調下，各產品線的款式容易相近。

　　而上述的CAD設計系統，通過整合各種小配件數據，使設計相近款式的流程變得更快，幾個不同的系列，一個設計小組就能搞好。

　　百麗：小批生產，加快產品上市速度

　　百麗任何一款產品的首批訂單，永遠都生產50％，剩余的單子會結合市場的反饋，通過補單的方式來完成。

　　值得一提的是，設計師不僅在生產前發揮作用，在其后50％的生產中，仍起重要作用。

　　他們會在第一批貨投放市場后，親自去一線調查跟蹤，根據實際銷售情況和消費者反應，決定是否以及如何對產品進行改款。

　　達芙妮：自主設計只為提高生產效率，款式選擇少

　　達芙妮強調自主設計，又特別請意大利設計師助陣，主導設計方向。亦曾得到兩個國際性的設計大獎。

　　為補足大量生產所造成的產品上線延遲的不足，達芙妮透過特別設計個別系列，以吸引市場注目。

　　其女鞋緊跟流行時尚，有一定品味，但價格相宜。

　　達芙妮也引用CAD/CAM技術，但與百麗加快設計、提前上市的目的不同，達芙妮主要是為了從設計入手，整合原料、各部件的共通性，以減低成本。

　　但達芙妮只有兩個品牌，在日常營運上，兩個品牌能載起的款式有一定限制，不能為顧客提供多樣化的選擇。而在產品設計上，亦未能覆蓋大部份市場區塊。

　　星期六：產品設計依賴外部，自控能力較差

　　與百麗相似，星期六用5個主力品牌劃分市場。

　　星期六的品牌研發以“首席設計師”為中心，由其決定各品牌的風格，并采取設計師、市場人員和營銷人員“三位一體”的研發模式。

　　這種模式，便于利用直接控制的終端銷售網絡，獲取時尚潮流信息。

　　星期六也與意大利“德瑪國際時尚設計公司”在技術、產品研發上進行合作。

　　針對四季流行趨勢，德瑪公司每年提交四次方案、圖稿，提出流行元素、材料、顏色、楦型等設計要求，再由本土的設計師開發產品線。

　　在星期六各主力品牌中，Mooffy是由意大利設計師吉比G.P主筆設計，ST&SAT，SAFIYA和FONDBERYL則由意大利設計師指導、中國設計師設計。

　　在自主的技術方面，星期六比較落后，其開發中心尚待建立，在設計及產出上未能整合協調，故其“上線產業鏈”的設計、原料、成品產出的控制能力比較差。

　　產品設計以中高檔為主，多數產品都在一個款式區域縱線上，只作價格細分，未能成功區分并覆蓋市場。

　　綜上所述，百麗在產品設計及數量上均勝出。不僅擁有能力較強、效率較高的設計開發團隊，還在自行開發外，引入ODM貼牌產品，補足自行設計的缺失，進一步滿足顧客的多樣化需求。

　　同時，百麗每季新產品超過1000款，遠超過達芙妮的100款或星期六的300款。