供應(yīng)鏈管理落后 服裝企業(yè)為“快”所累

　　ZARA創(chuàng)造的“快時尚”模式，是中國服裝公司在過去幾年最熱衷學(xué)習(xí)的方向。但多家服裝企業(yè)近日發(fā)現(xiàn)自己正為“快”所累，因“快”變慢。

　　近日以來，休閑服飾品牌美特斯邦威(002269.SZ)飽受庫存危機帶來的困擾，根據(jù)美邦2011年三季報，公司總流動資產(chǎn)60.18億元，其中存貨已達29.82億元，占比49.55%，占流動資產(chǎn)近半數(shù)的存貨，已成為影響其持續(xù)經(jīng)營的主要原因。

　　擬于中小板上市的服裝企業(yè)海瀾之家也因高存貨備受質(zhì)疑，根據(jù)其預(yù)披露的招股書，2011年末公司存貨達38.63億元，占總流動資產(chǎn)高達56.82%;2009、2010年存貨周轉(zhuǎn)率僅為0.79、0.88(業(yè)內(nèi)運營良好企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率通常在2~3之間)。

　　電商類服裝企業(yè)同樣難逃此劫，創(chuàng)立于2007年的凡客誠品，4年來實現(xiàn)銷售額近40億元。而由于不斷引進新品，營銷不到位，從而導(dǎo)致庫存增加。根據(jù)三星研究院統(tǒng)計，截止到2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元，而2011年底和2010年底，這一數(shù)字分別為8.5億元和1.98億元。

　　快時尚的路線，在中國服裝企業(yè)當(dāng)中，出現(xiàn)了一系列“水土不服”現(xiàn)象。

　　橘生淮北

　　長期研究中國服裝行業(yè)的正略鈞策管理咨詢高級顧問張大志仍向《第一財經(jīng)日報》記者推薦ZARA的成功模式。ZARA既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌，1975年創(chuàng)于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地超過56個國家設(shè)立2000多家服裝連鎖店。在過去五六年平均增長都達25%，即使是在2008年歐洲陷入衰退的時候，它第三季度的增長仍然達到18%。

　　“國內(nèi)很多企業(yè)對于ZARA的學(xué)習(xí)只停留在某一方面，比如它的買手模式，但對于其他的管理模式卻一知半解。” 張大志告訴記者。

　　美特斯邦威，曾被視為中國最接近ZARA的公司。與大多以工廠起家的服裝品牌不同，創(chuàng)始人周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營”模式，以擺脫掉自有工廠的桎梏。為了了解ZARA的運作模式，周成建還專門把一些訂單交給ZARA在中國的代工廠，并自己到這些工廠詳細了解整個運營過程。

　　另一個公開學(xué)習(xí)ZARA的是電商企業(yè)凡客誠品，一位接近該企業(yè)的人士向本報記者透露，凡客一直在學(xué)習(xí)ZARA等快時尚品牌的買手模式，所謂買手模式，就是收集流行信息和對零售市場中消費者需求的理解，以最快的反應(yīng)緊跟時尚。凡客將市場上的流行服飾和元素收集起來，加上設(shè)計師小小的改動，然后快速將設(shè)計樣板拿到工廠去加工。

　　任何一家ZARA模仿者都會被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是快時尚模式盈利的基礎(chǔ)。但由于大部分中國企業(yè)尚處于飛速擴張的階段，對于他們而言，更多的產(chǎn)量就意味著擴張。

　　“買手模式讓ZARA的模仿者們廣泛學(xué)習(xí)，但相關(guān)的供應(yīng)鏈時間管理和庫存管理卻很少有人學(xué)習(xí)。” 張大志表示。在服裝行業(yè)里，這些衣服在倉庫里每滯留一天都意味著貶值。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉庫里那些過季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。

　　解決之道

　　其實庫存問題一直是困擾大部分中國服裝企業(yè)的問題，分析李寧(02331.HK)2007年至2010年的年度報告，不難看出庫存逐步增加的趨勢，2010年庫存比2007年增長超過62%。同時，根據(jù)港股相關(guān)數(shù)據(jù)，截至2011年6月份，李寧的庫存有增無減，已接近10億。

　　同時，森馬(002563.SZ)、七匹狼(002029.SZ)、九牧王(601566.SH)等企業(yè)截至2011年三季度的公司存貨余額較年初增幅分別為37.36%、78.43%、52.69%。

　　在張大志看來，造成中國服裝品牌高庫存的主要原因有三方面。

　　首先是分銷商的經(jīng)營模式帶來的弊端，產(chǎn)品銷售不能及時反饋給品牌。在中國服裝行業(yè)，每賣出1件商品，生產(chǎn)商至少要準備2.5件商品進行庫存周轉(zhuǎn)，有時還會超出這個比例，由此形成了大量庫存。比如，終端客戶實際需要100件，零售商認為需要150件，分銷商就擴大為200件，反映到生產(chǎn)商時就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終并沒有很大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的放大后，訂貨量就一級一級增加，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差就越大。

　　其次，訂貨會模式依賴分銷商而不是消費者提供市場信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬有兩次訂貨會，企業(yè)通過訂貨會現(xiàn)場模特展示、導(dǎo)購解說引導(dǎo)客商訂貨，然后根據(jù)訂貨量，制訂安排生產(chǎn)、銷售計劃。

　　這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長的時間。國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天時間，有的能達到120多天。這導(dǎo)致很多商店銷售的都是上一季的流行款式。

　　此外，忽略設(shè)計本身、忽略消費者需求也是一個問題，很多生產(chǎn)商認為“當(dāng)下國際流行款式在國內(nèi)一線城市賣不動之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，因為他們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的力量和作用。

　　張大志認為，問題的解決方式有幾種，比如加強管理和反饋體系，更加貼近客戶。比如國外一些快時尚品牌通過銷售時掃條形碼來直接反饋銷量和生產(chǎn)量。還有就是在遠離城市核心區(qū)的地帶建立工廠店，將積壓產(chǎn)品快速處理掉。

　　“小批量、快周轉(zhuǎn)、緊追時尚”是關(guān)鍵所在。而ChinaVenture投中集團分析師萬格認為，服裝企業(yè)存貨分為原材料、庫存商品(未上市新品、過季未銷存貨)和周轉(zhuǎn)材料(包裝物等)三類，只根據(jù)財報上單純的存貨數(shù)字，難以充分說明企業(yè)存貨由過季存貨積壓造成。如果企業(yè)存貨以未上市新品為主，反而說明企業(yè)經(jīng)營狀況良好。由于每家企業(yè)與加盟店合作方式不同，導(dǎo)致財報統(tǒng)計呈現(xiàn)較大差異。部分企業(yè)將加盟店與直營店存貨全部計入報表，部分企業(yè)只計直營店存貨，因此單憑存貨數(shù)字不足以說明企業(yè)陷入經(jīng)營危機。