美特斯邦威：虛擬鏈條中的管理型企業

　　在從小喜歡裁縫的周成建看來，對服裝行業來說幾乎不存在核心技術，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經營和服裝設計，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業。

　　從浙江溫州青田縣農村走出來的美特斯邦威集團董事長周成建，在當年并沒有想到，被他稱為“虛擬經營”的服裝公司的經營模式，和被列入哈佛商學院的香港利豐集團的案例如出一轍。周成建把那時的想法歸結為自己的“靈機一動”。

　　虛擬經營

　　這位脾氣暴躁只有初中文化，當過農民，做過裁縫，搞過服裝批發，不到20歲就開始創業的“溫州式”企業家，現在喜歡做有文化況味的事情，他剛剛花費2000萬元建立起一座2000平方米的服裝博物館。他現在的另一個身份，是浙江大學的EMBA.10年間，這家出挑的休閑服裝公司沒有生產過一件成衣，全部由國內200多家服裝廠OME(代加工);公司本身也不賣衣服，而是由分散全國的1200多家加盟店銷售。正是靠了這種“虛擬經營”模式，周成建已經做到了20億元的銷售額，要知道他經營的品牌是年輕群體的一個品牌，這意味著單品價值不高，也就是意味著一年銷售要近2000多萬件套。

　　這和耐克等世界頂級品牌運營商已經沒有什么差別。

　　利豐的經驗

　　而上個世紀80年代到90年代的香港經濟，也因為經歷了一場與美特斯邦威及其相似的價值鏈重新組合，獲得新的發展空間。

　　上個世紀70年代，現任利豐集團董事長的馮國經還在哈佛商學院任教，他的弟弟馮國倫則剛剛獲得哈佛商學院的工商管理學碩士學位。兄弟倆被父親召回香港振興家族生意。馮家經營的利豐集團是香港歷史最久的貿易公司之一。

　　馮國經開始倡導被他稱作“分散生產”的經營方式。利豐集團在香港從事諸如設計和質量控制等高附加值的業務，而把附加值較低的業務分配到其他地區進行，產品真正實現全球化。

　　馮氏兄弟所倡導的“分散生產”方式使香港獲得了新生，并使整個經濟形勢發生了轉變。1979到1997年間，香港的貿易地位從全球排名21位上升到第8位。生產轉移到內地后，服務業在香港GDP的比重占84%。

　　越來越多的行業和他們的CEO們將供應鏈管理納入他們的戰略過程。推動這一變化的是全球化的競爭格局。當公司只集中于核心業務而將其業務外包時，它們的成功更加取決于它們能否控制在公司以外的價值鏈所發生的事。

　　管理型企業

　　服裝行業是踐行這一理論最成熟的行業之一。

　　在從小喜歡裁縫的周成建看來，對服裝行業來說幾乎不存在核心技術，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經營和服裝設計，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業。

　　這就像在亞洲金融危機時馮國經預言的那樣，一種新的公司模式將會出現，那就是像利豐一樣，專注核心業務并施行專業化管理的模式。

　　該集團投資1億元打造的IT管理系統已正式運行，實現了對上游生產商和下游專賣店的全流程“掌控”。

　　這套集管理、生產、銷售于一體的信息平臺正式投入使用。該系統由制造商資源管理系統、集團內部資源管理系統和代理商資源管理系統共同組成。通過它能夠實時掌握每個專賣店進、銷、存狀況，還可以根據這些數字隨時變更生產訂單。

　　在供應鏈管理中，“爭取軟三元”是現代企業尋找的新的利潤空間。如果一種消費品的出廠價是1元，其零售價通常是4元，在一個高度競爭的年代，企業很難將出廠價再減少哪怕是一毛錢，而降低流通渠道中增加的3元成本則是可行的。

　　“一張訂單的處理周期原來要10天，現在只要2天-3天。”周成建說，這就是企業的競爭力。

　　回歸實體

　　在大家都在做“虛擬經營”的時候，周成建開始反其道而行之。

　　周成建最近忙于在一線城市的CBD考察選址，他計劃于2010年前開設100家大型直營旗艦店;在5年之內，該集團還將投資興建一個核心工廠。

　　按照周成建的設想，未來分別有20%的生產能力和零售終端要在自己控制之下。

　　周的變化源于國際紡織品貿易的風云突變。后配額時代所造成的2005年各類國際貿易摩擦使大量外銷訂單滯后甚至消失，導致中國20%紡織服裝企業開工不足甚至停產現象。國內市場開始被重新認識。

　　在這個節點上，周成建亮出大規模品牌店的舉動，計劃于2010年前在全國開設100家5000平方米-10000平方米規模的旗艦店，并實現2005年銷售額40億元、2010年100億元的目標。此舉極大地刺激了生產商們的熱情，紛紛爭搶其內銷訂單。

　　成建還要走得更遠。資本市場漸漸會納入他的眼界。放眼望去，已經有現實的樣板在前。

　　在香港，白手起家的邢李(火+原)在十年的時間里，通過一系列戰略性購并，使思捷由一家本地的代理采購公司發展成為擁有全球Esprit品牌的國際性企業，成為低迷的香港股市中少見的“東方不敗”，并在2002年年初晉身香港恒生指數藍籌股。

　　資本市場為邢李(火+原)提供了彈藥，也為Esprit全球整合大業埋下伏筆：思捷相繼收購了思捷日本、5%思捷美國及63%思捷國際(位于美國加州的有限責任合伙企業，擁有ESPRIT全球商標權)，并將“思捷亞洲”更名為“思捷環球”。

　　對中國的企業家而言，現有的數十億元人民幣的銷售額，與美國的GAP等品牌一年50億美元的銷售額根本不值一提。國外品牌有能力整合全球資源，包括中國的資源，中國的企業卻還沒能做到守土有責。