韓都衣舍：海外代購折戟 玩票實體店

　　在外界看來，韓都衣舍最成功的就是其買手制了，而韓都衣舍CEO也經常在公開場合分享其買手制的經驗。但作為一個互聯網原創品牌，韓都所嘗試的卻并非只是買手制，從嘗試代購，到做自由品牌，再到線下實體店的嘗試，韓都衣舍經歷了一個品牌發展的多級跳躍。

　　韓都衣舍定位互聯網服裝品牌的韓風快時尚跟趙迎光本人有著莫大的關系。

　　趙迎光畢業于山東大學韓語專業，畢業后被中方外派到韓國做中韓貿易，一做就是十年。在正式涉足電子商務前，他不知何為服裝產業、更不知何為時尚，但卻因為早年涉足互聯網的經歷和對于韓國文化的了解把韓都衣舍“折騰”出來。

　　在他還是中方派韓國的貿易代表期間，一次偶然際遇，見到一位韓方人士，他與趙迎光在閑聊中提到：未來貿易是電子商務的，女性時尚是一個最賺錢的行當。

　　這次談話，于當時想做互聯網但不知方向的趙迎光無異于醍醐灌頂之舉。在韓國的十年，趙迎光感受到這個彈丸之地對于歐美時尚有著高效率的轉換能力，“但是很遺憾，國內對這種快時尚的感受卻要滯后得多”。

　　當時，國內的傳統貿易企業去韓國進貨，算是對韓國時尚的一種引進方式，但趙迎光覺得這樣很慢，沒有效率。趙當時認為，“互聯網能夠縮短這個時間，我應該利用這個平臺把韓國快時尚真正第一手地進入中國”，他的第一選擇是做代購。

　　折戟海外代購

　　最初，他對于代購做了種種美好的預想，卻沒想運作不久后海外代購的硬傷深深地刺痛了他，趙迎光將其總結為海外代購的四大硬傷。

　　“一是時間太長。從國內顧客下單到我們幫助去海外下單，走國際貨運等等，一單代購的流程往往在10到15天。”

　　“二是退換貨非常不方便。網上購物難免會有退換貨環節，可是一單貨物的退換貨絲毫不比下單要省時省事，再加上昂貴的國際郵費，退換貨的成本太高。”

　　“三是發生斷貨和缺貨的頻率相當高。作為一個代購商家很難跟海外的供應商同步庫存，然而，時尚品牌的服裝庫存變換非常快，國內網站卻顯示有庫存，顧客下了訂單代購后，再去采購可能就缺貨了。從顧客這里來說，他們先等待十幾二十天，最后你告訴他對不起，缺貨了，顧客的失望讓我們很難受。”

　　“四是性價比不高。很多韓服是由中國代工，做好后出口韓國，韓國供貨商把貨物放到互聯網上時，已經占據了高額的利潤，我們中國人再來總買單，這樣不太公平。”

　　趙迎光覺得海外代購的四大硬傷不是經過自己的努力就能夠克服做好的，一年后的2009年，他決定停止代購業務，轉做自有品牌。

　　正是在對自有品牌運作的摸索中，趙迎光引入了買手制。方式變換了，引進韓風快時尚的初衷卻沒變。

　　線上時尚，買手為王

　　買手制并非韓都衣舍首創，國際服裝界如ZARA、H&M等都在用買手制運作，趙迎光引入買手制的初衷是因為銷售團隊太薄弱，“為了控制風險，只好將壓力轉移到產品部門”。這種無心插柳之舉卻孕育了韓都衣舍核心的商業模式。

　　目前，在韓都衣舍有五個產品部，一百多個買手小組分別隸屬于產品部，他們是韓都衣舍個業務流程運作的原細胞，生產部和市場部的主要工作是配合買手小組做產品，可以說，韓風快時尚流水線的生產原動力都在每個買手小組這里。

　　從微觀上看，每個買手小組由三到五人組成，他們的角色有選款師、商品制作專員、訂單庫專管員和文員。趙迎光更愿意稱他們為小老板，因為每個買手小組有很大的自主權：選什么款，生產什么，規格是什么，生產多少，什么時候鋪渠道，定價多少，什么時候打折，何時撤貨等……“公司幾乎不插手，全由買手小組自己決定。”

　　每個新成立的小組可以從公司領到15萬元的運作費用后，便開始從韓國購買樣衣，改良后下單生產，然后鋪向各個互聯網渠道。趙迎光告訴記者，“目前，韓都衣舍用于買樣衣的成本為每月1百多萬”。

　　K903牛仔褲是一款很簡單的灰色牛仔褲，是韓都衣舍運作得最為成功的款型之一，該褲型已存在三年，出貨量幾十萬條，那么，這個款型是如何在買手制小組的手下運作的呢?{page_break}

　　最初，負責運作該產品的小組先從韓國購進樣衣，那時的買手小組僅有2萬元的運作費。買手小組要在樣衣的基礎上進行改進，這種改進基于這樣的認識：中韓在生活習慣和人種上的不同會決定服裝制作的差異，比如韓國的冬衣比較薄，引入到中國來后，就要做加厚處理。韓國人的骨架與中國人的骨架也有差異，這些在引入后也要對肩寬、袖長等進行改進。

　　被改進的K903牛仔褲制成衣版，由買手小組向生產部門下訂單，這批訂單數量不會太多，但也不會低于一個數值，生產出成品后開始在網上試銷。試銷期間，市場部門負責K903牛仔褲在網絡渠道的整體運營，“包括上傳商品的規范化管理，為顧客瀏覽網頁時提供更為精準的搜索，流量分配以及如何更好地進行視覺傳達等”，韓都衣舍市場部負責人大風告訴記者。

　　試銷階段有兩個結果：暢銷和滯銷。如果滯銷，就考慮撤貨，而且不再進入下一環節。幸運的是K903牛仔褲在試銷階段賣得不錯，可以進入到量產階段。這個階段是對產品加色、加碼和減價的運作：將原先沒有覆蓋的顏色和尺碼補齊，因為大規模生產，成本下降，消費者即將買到的K903牛仔褲比試銷階段價低。

　　最后，當批量生產的產品從工廠出貨后，便進入韓都衣舍的互聯網分銷渠道，這是一個全網營銷的網絡，包括自有網站、天貓以及其他電子商務平臺：一號店、凡客誠品、京東商城和麥考林等。目前韓都衣舍的自有網站占到銷售額的5%左右，天貓的份額最大，占到60%。

　　現在，K903牛仔褲已經成為韓都衣舍的基本款，“常年暢銷便常年生產”，但基本款型的比例并不多，只占到總體的20%左右，剩余80%左右則是由買手小組不斷引入新款，不斷淘汰，這一點，基本上體現了快時尚生產的快節奏。

　　據趙迎光介紹，目前在韓都衣舍有做出月銷量500萬的買手小組，按照相關規則，該小組在下個月就有本月銷售額70%的使用權，也就是350萬的運營費。還有一種相反的情況，領了15萬的小組在當月沒有做出業績，下個月自然沒有多少運作費用，沒有經費的局面基本上維持不了多久，買手小組便宣告解散。

　　有人問趙迎光，你這么大方地把自己的商業秘密拿出來說，會不會擔心遭到競爭對手“克隆”?趙迎光說：“買手制的核心在于買手小組，一個成熟的買手小組的培養需要兩年左右的時間。”

　　他親眼見過第一代買手小組痛苦的轉型，“這些做服裝產品的人以前單純做設計，買手小組制則要求他們在設計之初就要考慮是否賣得出去的問題，去揣測消費者的喜好，在設計中參雜這么多因素，對他們來說不太容易。”

　　但是，一旦設計師轉型為買手，就會解決一些傳統服裝企業面臨的問題：產品部門不了解市場，銷售部門和又產品部門銜接不夠，買手小組站在市場的角度上去做產品，客觀上讓銷售和產品得到了無縫銜接。

　　玩票實體店

　　買手制運作的結果讓生產部門在韓都衣舍的話語權相當大，這有別于在其他服裝企業銷售部最大的局面。買手制推動下讓韓都衣舍有推陳出新的產品，加上全網營銷的布局，平均網上銷售每天走單兩萬。

　　目前許多互聯網上成長起來的服裝品牌裂帛、茵曼等都開設了實體店，韓都衣舍也同樣，2012年下半年韓都衣舍在濟南開了第一家實體店，這是對于互聯網渠道的補充?還是承載著韓都衣舍別的什么任務?

　　趙迎光說都不是，試水實體店是抱著玩票的心態去做，“滿足大家和自己的實體店情結”。經過實踐，他發現“線下不是一個高效率的渠道，并且在相當長時間內很難扭轉”。每天互聯網上80萬的訪問量與實體店幾千人的訪問量是無法相比的，“實體店的人才培養也跟不上，而且沒有時間和必要去做，互聯網上還有很多事情要我們去完善。”

　　市場部負責人大風告訴記者，實體店里主要銷售小庫存產品，比如有些款型賣到最后只剩下20~30件，就會轉至實體店，因為放到網上賣會有“超賣”的現象，超賣一旦發生，便會讓消費者的即時購買轉變為預定，這時，如果韓都衣舍根據消費者的訂單再去工廠下單進行生產，一個一兩天的購物流程會延長至十幾天，這樣造成的用戶體驗不太好，而且超賣也會增加對客戶的溝通成本。

　　趙迎光明確告訴記者，未來不會再去做實體店，他相信會有越來越成熟的網民在網購服裝時不需要什么現場體驗，“互聯網本身有塑造品牌的能力，品質是品牌最重要的因素，在我們的產品品質和服務品質越來越穩定的情況下，消費者的顧慮就會越來越少。”