服裝品牌的快速復(fù)制模式

　　湯大風(fēng)口中的老趙便是韓都衣舍的創(chuàng)始人趙迎光。在湯大風(fēng)和方建華兩人的眼中，韓都衣舍在發(fā)展子品牌時采取了與他們完全不同的套路。

　　對此，方建華笑稱：“老趙的理念是跟生小孩一樣，就算每個孩子考取北大的幾率只有1%，生一百個，總有一個可以考上北大，我們的模式不具可比性。”

　　確實，比起裂帛和茵曼，韓都衣舍旗下已經(jīng)有14個子品牌，遠(yuǎn)超前兩者，并且這個數(shù)量還在持續(xù)增長。

　　目前，韓都衣舍旗下的子品牌包括韓風(fēng)系品牌群、歐美系品牌群和東方系品牌群，每個品牌群又按定位的人群細(xì)分為男裝品牌、女裝品牌、童裝品牌等;如果按價格來分，則覆蓋了中高端的消費(fèi)群體，整個規(guī)劃可謂滴水不漏。

　　韓都衣舍特有的小組制模式經(jīng)過驗證和討論，變成拓展第一、第二子品牌的模式。2012年4月，韓都衣舍的第一個子品牌AMH正式上線，并以健康的態(tài)勢發(fā)展。

　　但趙迎光并不認(rèn)為韓都衣舍一直在持續(xù)“買手制”的做法，因為他引入了素縷這樣的設(shè)計師品牌，以提升整體的品牌調(diào)性。在他看來，裂帛和茵曼是從品牌的角度入手，韓都衣舍則采取了完全不同的思路，“我們是從孵化平臺的角度出發(fā)，只要是基于同類供應(yīng)鏈細(xì)分定位的子品牌，我們都會發(fā)展，從而實現(xiàn)更廣泛的客戶群體覆蓋。”

　　AMH的發(fā)展路徑正是這種思路的體現(xiàn)。自2012年成立以來，這個品牌已經(jīng)發(fā)展成男裝淘寶原創(chuàng)品牌中的第一名，在韓都衣舍集團(tuán)的大力扶持下，品牌團(tuán)隊能夠?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)品和運(yùn)營，從起步階段便復(fù)用韓都衣舍的供應(yīng)鏈，從而保證了產(chǎn)品品質(zhì)，在消費(fèi)者中間形成了良好的口碑。

　　趙迎光為子品牌定下了一個非常清晰的基本發(fā)展節(jié)點(diǎn)：第一年虧損10%，第二年收支平衡，第三年開始盈利。在這種教科書般的品牌指導(dǎo)方針下，韓都衣舍2012年開始運(yùn)營的子品牌都已經(jīng)盈利，2013年和2014年創(chuàng)立的子品牌則有望在2015年后為集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤。

　　韓都衣舍強(qiáng)調(diào)的是“單品全程運(yùn)營”，每個新品牌的運(yùn)營人員都從相關(guān)部門抽調(diào)，從原來的只負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)到負(fù)責(zé)更多的業(yè)務(wù)，這對人才的要求會很高，這些員工需要一年左右的適應(yīng)和磨合期才能把業(yè)務(wù)配合的細(xì)節(jié)磨合好。趙迎光告訴記者：“這是韓都衣舍在子品牌拓展中遇到的最大瓶頸。”

　　不難發(fā)現(xiàn)，韓都衣舍之所以能快速擴(kuò)張，是因為他們將以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系復(fù)制到各個細(xì)分類目的子品牌，通過這個業(yè)務(wù)體系，在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)了“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一，培養(yǎng)了越來越多的自主經(jīng)營體，產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品運(yùn)營一體化，在產(chǎn)品為王的互聯(lián)網(wǎng)時代，可以支持子品牌的快速發(fā)展。