不再是雇傭關(guān)系 徐偉宏大談經(jīng)營之道

　　越來越多的人成為共享經(jīng)濟(jì)大潮下的從業(yè)者，他們甚至構(gòu)成其商業(yè)模式的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他們非企業(yè)雇員，而是平臺的合作者。但現(xiàn)實(shí)的情況是，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)仍然以雇傭關(guān)系為主，并將在未來很長時(shí)間維持這一形態(tài)。然而，這不意味著企業(yè)的組織形態(tài)可以繼續(xù)因循守舊。

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，全新的用工形式帶來一個(gè)重要啟發(fā)——要打破傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)，消除信息的不對等，為員工打造一個(gè)提供支持和服務(wù)的開放平臺。這對于來自企業(yè)外部的力量尤其如是。其增長的動力，正來自于全新組織體系變革后，所有在冊和在線員工被激發(fā)而創(chuàng)造的價(jià)值。

    管理變革的背后，是孩子王總經(jīng)理徐偉宏對當(dāng)前環(huán)境的深刻思考。

　　打破傳統(tǒng)的層級管理

　　互聯(lián)網(wǎng)是共享經(jīng)濟(jì)，共享員工新形勢出現(xiàn)的重要推動力。“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長起來的員工，不僅信息來源更加多元，各種工具的出現(xiàn)也讓一個(gè)個(gè)創(chuàng)新的想法更容易實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)仍然以傳統(tǒng)的層級管理為主，員工可能就不會買賬了。”徐偉宏說道。

　　在零售行業(yè)摸爬滾打了十幾年的徐偉宏，已經(jīng)意識到改變的迫切性。

　　他認(rèn)為，在傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營管理的思維框架里，如果企業(yè)是一座房子，屋頂就是KPI，撐起房子的兩根柱子分別是經(jīng)營和管理。KPI則按照經(jīng)營管理的要素“授權(quán)、流程、制度”，被一層一層地分解到員工身上。但是，傳統(tǒng)的分配模式存在兩個(gè)問題：

　　一是員工在執(zhí)行這套由企業(yè)自上而下制定的規(guī)則時(shí)，市場已經(jīng)發(fā)生了新的變化，員工夾在落后的價(jià)值傳遞和真實(shí)的消費(fèi)者需求之間。二是資源按照管理層被一級一級分配，最熟悉市場和消費(fèi)者的員工卻拿到了最少的資源，個(gè)體價(jià)值得不到充分的展現(xiàn)。

　　在徐偉宏看來，員工管理形式的改變只代表了一個(gè)現(xiàn)象，其本質(zhì)在于生產(chǎn)方式的變化?！霸诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，企業(yè)以自身為主的經(jīng)營管理模式，被用戶為中心的創(chuàng)造價(jià)值模式所替代?！八f。其實(shí)杜拉克早就預(yù)言：企業(yè)的唯一目的是創(chuàng)造客戶。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的利潤分配模式是差價(jià)分配，企業(yè)和供應(yīng)商、員工、消費(fèi)者之間是基于競爭的某種分配。在相對固定的利潤差價(jià)里，誰的話語權(quán)大，誰就能得到更多。為什么不能將資源共享，讓大家一起來創(chuàng)造更多新的價(jià)值?

　　帶著這些思考，2009年徐偉宏成立孩子王時(shí)就有別于其他母嬰店，這里不僅提供母嬰產(chǎn)品，還為寶寶和準(zhǔn)媽媽們提供培訓(xùn)、教育、娛樂等一站式服務(wù)。同時(shí)，不斷積累強(qiáng)大的會員體系，讓所有員工共享孩子王的上百萬會員信息。

　　一開始，徐偉宏就將管理變革的方向定為：打破競爭下的分配模式，創(chuàng)造以顧客為主的價(jià)值共享平臺。

　　打造“人客合一”的資源共享平臺

　　對管理有深入思考的徐偉宏意識到，在“創(chuàng)造模式”下，原本的企業(yè)經(jīng)營管理三要素“授權(quán)、流程和制度”，應(yīng)該被“目標(biāo)、資源分配、員工激勵(lì)”所替代。同時(shí)，數(shù)據(jù)已成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的第一生產(chǎn)資料，與之相應(yīng)的數(shù)字化工具也就顯得尤為重要。

　　在共享經(jīng)濟(jì)條件下，合作者在平臺上往往被賦予足夠的資源和工具，這給他們帶來了極大的自主性和便利性。但在企業(yè)內(nèi)部，通常意義上員工獲得的資源和職位相匹配，基層員工想要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，卻往往因?yàn)橘Y源的匱乏而不能實(shí)現(xiàn)。

　　從共享經(jīng)濟(jì)中得到啟發(fā)，徐偉宏思考的是，能不能創(chuàng)造一個(gè)共享平臺，讓所有員工同等地享受到公司的資源，從而激發(fā)他們每一個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力?

　　帶著積累10年的零售思維，徐偉宏和上百人的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了三年的打磨，終于開發(fā)出了一款“人客合一”平臺。通過這個(gè)平臺，3000名員工可以共享孩子王的會員、商品、供應(yīng)鏈資源等。

　　以市場營銷資源為例，傳統(tǒng)意義上，企業(yè)的營銷費(fèi)用按照銷售額的百分比，例如1%，分配給市場部門，而市場部門經(jīng)理對其享有支配權(quán)和決定權(quán)。但在孩子王，每個(gè)一線員工都對1%的費(fèi)用享有支配權(quán)。

　　孩子王1/3的店員，通常出現(xiàn)在孕婦、寶寶和媽媽出沒的醫(yī)院、社區(qū)。只要接觸到潛在顧客，他們就可以通過“人客合一”APP向?qū)Ψ桨l(fā)放優(yōu)惠券，從而促成消費(fèi)。在徐偉宏看來，這不僅讓員工享有更多的自主權(quán)，更重要的是，讓原本基于流程分配的、單向流動的資源時(shí)刻處于流動之中，哪里有顧客需要，就流向哪里。

　　除此之外，員工還能從整個(gè)平臺數(shù)據(jù)的分析中收益?；诖髷?shù)據(jù)的分析，孩子王將人工點(diǎn)對點(diǎn)的服務(wù)需求，自動推送到每一個(gè)對應(yīng)員工的APP，員工據(jù)此執(zhí)行每天的會員管理任務(wù)。

　　比如：某位會員是否達(dá)到當(dāng)月預(yù)期購買值，其消費(fèi)額在整個(gè)育兒顧問體系里的排名等。如果某位顧客很久沒有到孩子王進(jìn)行消費(fèi)了，還會推送信息告訴員工，什么時(shí)間應(yīng)該給她打一個(gè)電話。

　　在“人客合一”的平臺上，員工除了可以共享孩子王的各種資源之外，還能對自己的工作績效、獎(jiǎng)金、會員信息有及時(shí)、清晰的了解。

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　　和會員進(jìn)行“價(jià)值交互”

　　在構(gòu)建資源共享平臺的同時(shí)，孩子王也在對組織形式進(jìn)行平臺化和去層級化的改造?！　?012年，孩子王進(jìn)行了一次大幅的組織架構(gòu)調(diào)整，部門之間的邊界被打破，整個(gè)公司圍繞顧客分為三大塊：顧客研究、顧客支持、顧客經(jīng)營。在此之上，徐偉宏引進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理制。

　　在孩子王，產(chǎn)品經(jīng)理對目標(biāo)、創(chuàng)造的價(jià)值負(fù)完全責(zé)任。公司有一個(gè)小組，叫“孕婦研究小組”。他們做了一期孕博會，給徐偉宏留下了深刻的印象。孕博會里有一個(gè)“一日父母體驗(yàn)館”，準(zhǔn)爸爸媽媽可以體驗(yàn)到孩子出生那一天經(jīng)歷的所有事情，該項(xiàng)目頗受歡迎。據(jù)徐偉宏介紹，這些內(nèi)容都是孕婦小組和孕婦在一起長時(shí)間討論的結(jié)果。徐偉宏深知，作為企業(yè)的管理者，在公司的等級越高，離顧客就越遠(yuǎn)。每個(gè)產(chǎn)品小組聚集于某一個(gè)固定的價(jià)值領(lǐng)域，只有通過一個(gè)個(gè)產(chǎn)品小組，孩子王才能更加靈活地創(chuàng)新，更好地為會員提供服務(wù)。

　　在合適的崗位引入社會化力量

　　現(xiàn)在，徐偉宏看到了共享經(jīng)濟(jì)的趨勢下，外部力量的重要性，開始引入社會化力量，與內(nèi)部員工形成共生狀態(tài)。

　　徐偉宏將員工分為在冊員工和在線員工，在他看來，過多的在冊員工會讓公司變得很重，而適當(dāng)?shù)卦谝恍徫灰朐诰€員工，不僅能夠更好地服務(wù)會員，同時(shí)能夠讓公司變得更加開放。

　　對于孩子王來說，什么樣的崗位適合開放給外部員工呢?答案是：更需要接近顧客，同時(shí)具有獨(dú)特的不可替代價(jià)值的崗位。

　　比如：”育兒總監(jiān)“就是孩子王開放給在職醫(yī)生的一個(gè)崗位。在媽媽們心中，最權(quán)威的育兒知識當(dāng)然來自兒?？漆t(yī)生，尤其是那些從業(yè)多年、擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的在職主任醫(yī)師。

　　醫(yī)生的天職是看病救人，但他們中的大多數(shù)都不愿意脫離醫(yī)院，選擇其他非醫(yī)院的工作。同時(shí)，對于媽媽來說，一個(gè)在職的醫(yī)生，比退休多年的醫(yī)生更有發(fā)言權(quán)。

　　但孩子王又不可能將這群人納入孩子王的體系，兒?？漆t(yī)生成為孩子王重點(diǎn)拓展的一類社會化力量。2016年，徐偉宏給每個(gè)門店下達(dá)的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是找到合適的”育兒總監(jiān)“。育兒總監(jiān)的主要工作是為會員媽媽們解疑答惑。同時(shí)，醫(yī)生還可以在周末自主策劃育兒知識的講座。

　　除了醫(yī)生，孩子王也為全職媽媽提供了一個(gè)可以接觸社會和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺。利用媽媽善于分享的特點(diǎn)，孩子王將公眾號開放給全職媽媽，事實(shí)上，很多全職媽媽都有豐富的育兒經(jīng)驗(yàn)，她們會毫無保留地分享自己在育兒方面的心得與體驗(yàn)。

　　在徐偉宏看來，醫(yī)院的醫(yī)生、全職媽媽等在線員工都屬于高凈值人群，很多時(shí)候他們不以這份工作為主要收入來源，孩子王滿足的是他們物質(zhì)之外的需求，例如獲得他人尊重，原有工作中難以實(shí)現(xiàn)的自主性，相對于物質(zhì)，他們更看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

　　共享經(jīng)濟(jì)趨勢下，員工已經(jīng)不分內(nèi)外，但開放哪些崗位給外部力量，這仍然是一個(gè)值得斟酌的問題。而對于多數(shù)企業(yè)而言，比引入社會化力量更重要的，仍然是打破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)變身開放平臺。