もはや雇用関係ではない徐偉が経営の道を語る

ますます多くの人が共有経済のブームの下の業者になって、彼らは甚だしきに至ってはそれを構成しますビジネスモデル企業の従業員ではなく、プラットフォームの協力者である重要な一環です。しかし、現実的には、多くの伝統的な企業は依然として雇用関係を主とし、今後長い間この形態を維持することになる。しかし、これは企業の組織形態が古いことを守り続けることを意味しない。

従來の企業にとって、新しい雇用形態は重要な啓発をもたらします。従來の階層構造を打破し、情報の不平等を解消し、従業員にサポートとサービスを提供するオープンプラットフォームを構築する必要があります。これは、企業の外部からの力、特にそうである。その成長の原動力は、新しい組織システムの変革後、すべての在籍者とオンライン従業員が刺激されて創造された価値から來ています。

管理変革の背後には、子供の王社長の徐偉宏氏が現在の環境に対する深い思考がある。

　　従來の階層管理を破る

インターネットは共有経済であり、共有従業員の新しい情勢が現れた重要な推進力である。「インターネット時代に成長した従業員は、情報源が多様であるだけでなく、さまざまなツールが登場することで、革新的なアイデアを実現しやすくなります。企業が伝統的な階層管理を主としている場合、従業員は勘定を買わない可能性があります。」徐偉宏は言った。

小売業界で十數年もぶらぶらしていた徐偉宏は、変化の切迫性を意識していた。

彼は、伝統的な企業の経営管理の思考の枠組みの中で、もし企業が1つの家であれば、屋根はKPIで、家を支える2本の柱はそれぞれ経営と管理だと思っています。KPIは、経営管理の要素である「授権、プロセス、制度」に従って、従業員に次々と分解される。しかし、従來の割り當てパターンには2つの問題があります。

1つは、従業員が企業が上から下へ制定したルールを実行するとき、市場には新しい変化が発生し、従業員は遅れた価値伝達と実際の消費者ニーズの間に挾まれている。第二に、資源は管理層によって1級1級に分配され、市場と消費者を最もよく知っている従業員は最も少ない資源を手に入れ、個人の価値が十分に現れない。

徐偉宏から見れば、従業員管理形式の変化は一つの現象を代表しているだけで、その本質は生産方式の変化にある。「インターネット時代を背景に、企業自身を主とする経営管理モデルは、ユーザー中心の創造価値モデルに取って代わられた」と述べた。

従來の企業の利益分配モデルは差額分配であり、企業とサプライヤー、従業員、消費者の間には競爭に基づく何らかの分配がある。相対的に固定的な利益差額の中で、誰の発言権が大きいか、誰がもっと得ることができます。なぜリソースを共有し、より多くの新しい価値を創造できないのでしょうか。

これらの考えを持って、2009年に徐偉宏が子供王を設立した時、他の母子店とは違って、ここでは母子製品を提供するだけでなく、赤ちゃんと準ママたちにトレーニング、教育、娯楽などのワンストップサービスを提供しています。同時に、強力な會員システムを蓄積し、すべての従業員に子供王の百萬人以上の會員情報を共有させる。

最初、徐偉宏は管理変革の方向を競爭下の分配モデルを打破し、顧客を主とする価値共有プラットフォームを創造することにした。

　　「人客合一」のリソース共有プラットフォームの構築

管理について深く考えている徐偉宏氏は、「創造モデル」の下で、元の企業経営管理の3要素「授権、プロセスと制度」は、「目標、資源分配、従業員激勵」に取って代わられるべきだと認識している。同時に、データはすでにインターネット時代の第一生産資料となり、それに対応するデジタル化ツールも特に重要である。

共有経済の條件の下で、協力者はプラットフォームの上で往々にして十分な資源とツールを與えられ、これは彼らに極めて大きな自主性と便利性をもたらした。しかし、企業內部では、通常、従業員が獲得した資源と職位が一致し、末端の従業員は価値を創造しようとするが、資源の欠乏のために実現できないことが多い。

共有経済から啓発され、徐偉宏は共有プラットフォームを創造し、すべての従業員に同等に會社の資源を享受させ、一人一人の価値創造能力を奮い立たせることができるかどうかを考えている。

10年間蓄積した小売の思考を持って、徐偉宏は百人以上のインターネット技術チームと3年間の研磨を行い、ついに「人客合一」プラットフォームを開発した。このプラットフォームを通じて、3000人の従業員が子供王の會員、商品、サプライチェーン資源などを共有することができます。

マーケティングリソースを例にとると、従來の意味では、企業のマーケティング費用は売上高のパーセント、例えば1%によって市場部門に割り當てられ、市場部門マネージャは支配権と決定権を有している。しかし、子供王では、一線の従業員一人一人が1%の費用に対して支配権を持っている。

子供の王の1/3の店員は、妊婦、赤ちゃん、お母さんが出沒する病院、コミュニティによく現れます。潛在的な顧客に接觸すれば、「人客合一」アプリを通じてクーポンを相手に配布し、消費を促進することができます。徐偉宏から見れば、これは従業員にもっと多くの自主権を享受させるだけでなく、もっと重要なのは、もともとプロセスに基づいて分配された、一方向に流動する資源を常に流動中にさせ、どこに顧客の需要があれば、どこに流れるかである。

このほか、従業員はプラットフォーム全體のデータの分析から収益を得ることができます。ビッグデータの分析に基づいて、子供王は人工的にポイント?ツー?ポイントのサービス需要を、対応する従業員一人一人のアプリに自動的に送り、従業員はこれに基づいて毎日の會員管理任務を実行している。

例えば、ある會員がその月の予想購入値に達したかどうか、その消費額は育児コンサルタントシステム全體のランキングなどです。もしある顧客が長い間子供の王に行って消費していなかったら、従業員にいつ彼女に電話すべきかを伝えるメッセージを送ります。

「人客合一」のプラットフォームでは、従業員は子供王の様々な資源を共有できるほか、自分の仕事の業績、ボーナス、會員情報をタイムリーに、明確に理解することができます。

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　　會員との「価値インタラクション」

リソース共有プラットフォームを構築すると同時に、子ども王組織形式のプラットフォーム化と階層化の改造も行われている。2012年、子供王は大幅な組織構造調整を行い、部門間の境界が破られ、會社全體が顧客をめぐって3つのブロックに分かれた:顧客研究、顧客サポート、顧客経営。その上で、徐偉宏はインターネット會社の製品マネージャー制を導入した。

子供の王では、製品マネージャーは目標、創造の価値に完全な責任を負います。會社には「妊婦研究グループ」というグループがあります。彼らは妊娠博會をして、徐偉宏に深い印象を殘した。妊娠博覧會には「一日親體験館」があり、準パパとママは子供が生まれた日に経験したすべてのことを體験することができ、このプロジェクトは人気がある。徐偉宏氏によると、これらの內容は妊婦グループが妊婦と一緒に長い間議論した結果だという。徐偉宏は、企業の管理者として、會社の等級が高いほど、顧客から遠くなることをよく知っている。各製品グループは固定的な価値分野に集まっており、1つの製品グループを通じてこそ、子供王はより柔軟に革新し、會員により良いサービスを提供することができます。

　　適當な職場に社會化の力を導入する

今、徐偉宏は経済を共有する傾向の下で、外部の力の重要性を見て、社會化の力を導入し始めて、內部の従業員と共生狀態を形成します。

徐偉宏は従業員を在籍従業員とオンライン従業員に分け、彼から見れば、過剰な在籍従業員は會社を重くするが、現地でいくつかの職場にオンライン従業員を導入すれば、會員にもっとよくサービスできるだけでなく、會社をもっと開放することができる。

子供王にとって、どのような職場が外部の従業員に開放されるのだろうか。答えは、顧客に近づくと同時に、かけがえのない価値を持つ職場が必要だということです。

例えば、「育児総監」は子供王が在職醫に開放された職場である。母親たちの心の中で、最も権威のある育児知識はもちろん、児保科醫、特に長年働いていて、豊富な経験を持っている在職主任醫師から來ている。

醫者の天職は診察で人を救うことだが、彼らの多くは病院を離れたくないので、他の非病院の仕事を選んだ。同時に、母にとって、定年退職した長年の醫者よりも発言権がある。

しかし、子供の王はこの人たちを子供の王の體系に組み入れることはできず、児保科醫は子供の王が重點的に開拓した社會化の力となっている。2016年、徐偉宏が各店舗に與えた重要な任務は、適切な「育児総監」を見つけることである。育児総監の主な仕事は會員の母親たちの疑問を解くことである。また、醫師は週末に自主的に育児知識の講座を企畫することもできる。

醫者のほか、子供の王もフルタイムのお母さんに社會と自己価値を実現するプラットフォームを提供した。お母さんが分かち合うのが上手な特徴を利用して、子供の王は公衆番號をフルタイムのお母さんに開放して、実際には、多くのフルタイムのお母さんはすべて豊富な育児経験を持っていて、彼女たちは自分の育児の方面の心得と體験を保留せずに分かち合います。

徐偉宏から見れば、病院の醫者、フルタイムのお母さんなどのオンライン従業員はいずれも高純価値の人々に屬しており、多くの場合、彼らはこの仕事を主な収入源としない。子供の王は彼らの物質以外の需要を満たしている。例えば、他人の尊重を得て、元の仕事の中で実現しにくい自主性は、物質よりも自己価値の実現を重視している。

共有経済的トレンドの下で、従業員はすでに內外を區別していないが、どの職場を外部に開放するかは、依然として考慮に値する問題である。多くの企業にとって、社會化の力を導入するよりも重要なのは、伝統的な組織構造を打破し、企業を開放プラットフォームに変身させることだ。