Gap多年業績持續下滑 CEO背水一戰
GapInc.公司首席執行長格蘭墨菲(Glenn Murphy)還有五個月的時間來阻止Gap品牌多年以來業績持續下滑的趨勢。
舊金山海洋大街(Ocean Avenue)的第一家Gap門店。十年來，Gap公司一直想扭轉頹勢，但收效甚微。近幾個月來，墨菲已經撤換了Gap品牌全球首席行銷長和首席設計師，現在是背水一戰，下定決心要在接下來的圣誕旺季讓Gap的銷售回到正軌。
墨菲在自2007年執掌公司以來接受的首次采訪中說，“我的緊迫感比以往要強烈得多。”2011年，公司辭退了首席設計師，并急于在年內看到改變后帶來的結果。“Gap品牌太重要了，我們不能眼睜睜地看著銷售下滑而不采取對策。”
隨著圣誕鐘聲日益臨近，公司的當務之急是解決好一個主要問題：
現年49歲的墨菲因改進了Gap公司的運營、提升了利潤率而獲得好評。Gap公司旗下同時還有Old Navy和Banana Republic這兩個品牌。不過，他還沒有讓Gap在美國近1,000家門店的銷售額有所改善。自2004年以來，Gap的年銷售額減少了超過16億美元，降幅達到32%。
2011年5月19日，Gap公布了盈利報告。5月初，公司預計截至4月底的這個季度銷售疲軟，利潤率“大幅”下滑。
Gap在美國零售服裝業屬于中端品牌，但這部分市場處于青黃不接的狀態，多年來遭到消費者的遺棄，因為顧客要么選擇便宜的大眾貨色，要么追求那些心儀的奢侈品牌。Gap北美分部(GapNorthAmerica)的規模不斷縮小，現在僅占公司總營業額的四分之一。然而，墨菲需要北美分部保持良好的運營狀態，才能為其主要的大動作——把Gap推向海外市場——提供支援。
產品生產周期過長就像一片沼澤地，讓墨菲感覺舉步維艱。作為首席執行長，墨菲長期以來向自己的高管層灌輸速度的重要性，致力于減少官僚行為，把成衣更快地推向門店。
2010年，墨菲發現公司在洛杉磯牛仔布實驗室設計制造的一款產品先被送往幾小時車程外的分銷中心，然后又運回洛杉磯的一個試銷門店。
墨菲去巡視時對那里的員工說，“你們在開什么玩笑?”他打了幾個電話，廢除了冗余的運輸環節，讓設計團隊“把衣服生產出來，然后直接運到店里頭去。”{page_break}
雖然強調變革的重要性，但墨菲這幾年來一直堅持沒換首席設計師派翠克.羅賓森(Patrick Robinson)，即使各方面的證據都日益表明，羅賓森很難把以往的成功復制到牛仔服裝上來——Gap于2009年秋重新推出了牛仔產品。2011年5月，墨菲最終與羅賓森分道揚鑣，但Gap門店已經充斥著羅賓森設計的服裝，由于成衣較長的生產周期，門店要到年末才有新品上架。Gap被迫要趕在圣誕旺季前替換店內的產品，因為圣誕銷售占據全年銷售總額的30%。
雖然墨菲坦承Gap的女性服裝已經變得“沉悶”，但他不太可能成為幫助Gap走出時尚困境的理想人選。
Gap前任首席執行長米蘭德“米奇”德雷克斯勒(Millard"Mickey"Drexler)有“
這位Gap現任掌門人不是行業專家，而是一個注重細節的企業運營管理者。墨菲每年要走破15雙鞋，每個月都要出差好幾次，高速穿梭于各個門店之間。每次墨菲出差，公司管理層都要警告不熟悉情況的新人帶好干糧，因為墨菲喜歡邊走邊吃，而不是去餐廳吃中飯。
十多年來，Gap一直滿足于以幾個月的生產周期來推出T恤衫和卡其褲產品;而一些所謂的快速時尚品牌只要幾個星期就能推出新的
墨菲致力于降低生產周期，因為生產周期過長會導致產品趕不上時尚潮流，并延長錯誤產品帶來不利影響的時間。他已經將成衣從工廠運往門店的時間縮短了三分之一。公司還建立了一個新產品
這些改進措施正在接受現實的考驗。過去幾周來，墨菲把大部分時間放在紐約的Gap團隊身上，集中精力完善八月份推向門店的各類秋裝。此外，圣誕旺季產品頭批進入門店的時間是11月初，也成為公司關注的焦點。
墨菲說，并非所有的產品系列都需要大動手腳，比如童裝部和嬰兒部的銷售趨勢就很好，GapBody家居服系列和男士服裝也有進步。牛仔服裝是Gap的關鍵產品之一，男女牛仔裝的銷售也不錯。
女士上衣的情況就不是這樣了。墨菲坐在三藩市一家大型Gap門店的休息區，抱怨Gap的女士上衣“暗淡無光，盡是些化妝品那樣的色澤”，包括Gap高端系列選用的蒼桃紅色和米色系。雖然這些顏色在時裝雜志上看上去挺時髦，但與墨菲強調的Gap品牌“樂觀向上”的風格不符，而且也不是很討人喜歡。
現在，Gap貨架上還有一款令人不安的產品：帶雞翼袖的T恤衫，這種袖子讓人的手臂根顯露無疑，這里可是很多女性都沒有自信的部位。
墨菲巡視著成排的T恤衫和Tank背心，說：“這不行，必須得變，現在就得變。”
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