迪卡儂運動裝：避輕就“重” “越級”匯報

　　圈子集散地——豆瓣網上，“擁躉”張木木為星巴克都有小組了，迪卡儂也該有。”

　　這其實是一家體育用品連鎖店。對于那些熟悉迪卡儂的消費者而言，這個產品種類繁多且價格低廉、購物完全自助、店面布局寬敞且提供豐富的運動體驗項目和場地的賣場，某種程度上更像是另一個“宜家”。

　　在上海浦東的花木店，這家迪卡儂店擁有4000平方米的體驗空間，一樓寬敞的貨架讓客戶自助購物，二樓有些喧鬧——因為這里免費提供諸如乒乓球這樣的運動項目場地和設備，在附近上班的白領三三兩兩來這里打發他們的午休時間。而在周末或者假期，迪卡儂的店面則會更為熱鬧。

　　擁躉們將迪卡儂和宜家相提并論，在中歐國際工商學院營銷學教授王高看來，并非沒道理。和宜家家居一樣，作為體育用品連鎖賣場的迪卡儂的角色也同樣囊括了從研發、設計、生產到零售的整條產業鏈;而與締造宜家帝國的英格瓦·坎普拉德一樣，迪卡儂的母公司Oxylane集團創始人米歇爾·雷勒克(MichelLeclercq)同樣也是全球供應鏈的熱衷者。

　　不外包的供應鏈

　　“迪卡儂幾乎囊括了體育用品產業鏈的全部環節，從設計、原材料采購、生產、物流，到品牌營銷，以及最終的零售。”迪卡儂大中華區總裁孟東說，在迪卡儂中國的店面里，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品，90%左右的產品來自Oxylane旗下自有的運動品牌。

　　在孟東看來，迪卡儂的核心優勢便在于產業鏈一體化的模式。一方面，可以對產業鏈進行優化，抓住高附加值的環節，如設計、零售，并且依靠終端的銷售規模在原材料采購方面取得優勢;另一方面，對于低附加值的環節如生產，則通過“全球布局”思維，根據不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產品在全世界范圍內的生產做出調整。而在迪卡儂內部，每個環節以及不同品牌之間各自獨立核算，并不會牽一發而動全身。“如果任何一個生產部門出了問題，設計部門可以立即在另一個生產部門開發生產”。

　　“作為零售商，都希望沿著產業鏈往上走，這樣可以收錄價值鏈上盡可能多的環節。零售商自身介入品牌和生產加工領域，最顯而易見的好處是，它不需要單獨為了品牌做特別大的投入，而是可以充分利用自身的渠道力量，這樣成本就相對更低，利潤就相對更多。”王高說。

　　1976年，第一家迪卡儂商店在法國北部城市里爾誕生。其起初只是一個普通的體育用品銷售賣場，出售不同品牌的產品，隨著自身的零售力量越來越強，迪卡儂發現了問題——品牌商們在價格或者貨品供應上的配合很難如其所愿，為了擺脫上游的制約，上世紀80年代中期開始，迪卡儂開始向上游品牌和研發領域進軍，并開始在全球范圍內進行生產布局。

　　早在1992年，迪卡儂集團便已經進入了中國，并先后在大陸9個省市建立了生產基地，作為其全球供應鏈中的重要一環，中國這個制造業天堂為其在歐洲的業務擴張提供了強有力的支持。{page_break}

　　譬如1994年，由迪卡儂成立的上海生產基地里，數百人的團隊負責著整個迪卡儂集團紡織類運動服飾在華東區的生產和采購，而產品則大部分出口到歐洲，這個生產基地不僅單純進行生產加工，還同時與法國總部的研發部門緊密聯系，研發和生產紡織類運動產品，并需要開發華東地區的優秀供應商并對其進行生產管理，以保證產品按時、按質運送到世界各地。而深圳則是迪卡儂自行車中國工廠所在地。

　　在迪卡儂中國，終端店面的產品中超過70%產地便在中國。“沒有任何中間環節，這樣大大節約了成本”，而這則可以保證迪卡儂像沃爾瑪、宜家那樣，為顧客持續提供品類豐富且低價優質的產品，從而滿足更廣泛大眾的需求。

　　戰勝耐克?

　　事實上，在運動用品行業，不同于耐克和阿迪達斯的商業模式，在歐洲和美國像迪卡儂和Footlocker(NYSE：FL)這樣典型的零售商品牌正變得日益火熱。按照經緯中國合伙人王敬的介紹，零售商品牌的崛起是近20年來體育用品市場的一個顯著特征，這些零售商通過強有力的零售和終端，以滿足大眾化需求的市場，其成長速度已遠遠超過了一些知名的體育品牌。例如在美國市場，Footlocker的銷售額已經超過了耐克和阿迪達斯。

　　據介紹，體育用品的消費群體是典型的“金字塔結構”，專業級玩家很少，而隨著人們對健康和生活品質的越來越重視，以休閑和娛樂為主的初級玩家則數不勝數。按照孟東的看法，無論在中國抑或歐洲，這部分主流顧客的訴求特征便是“務實”，看重價格，以價值為導向。“我們的定位便是面向大眾，提供最優性價比。”孟東說，而支撐這一定位的也正是迪卡儂由此形成的“供應鏈的威力”。

　　這在迪卡儂店面里占比較多的“藍色商品”身上體現得最為明顯。迪卡儂的產品門類眾多，每種門類下也分高中低不同檔次。“藍色商品”即是由迪卡儂推薦的高性價比的入門級首選產品，或者是每種級別里價格最優惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上運動防風衣，在市場上這是頗具“殺傷力”的價格。這種產品最大的特性就是毛利率較低，但庫存周轉率極高，價格通常比市場同類產品至少低20%。事實上，在迪卡儂的收銀臺前仔細觀察就不難發現，大部分顧客的購物筐里都以定價百元甚至50元以下的藍色商品為主。

　　追求低價格并不意味著放棄利潤率。按照孟東的介紹，由于全球消費者在運動的功能訴求方面的同質性，因此在迪卡儂內部有一項頗為重要的經營原則：“統一設計，適用全球”，即在迪卡儂法國研發中心，每年平均有150個新項目產生，而這些項目針對的是運動類別，而非不同的區域和市場，設計和研發人員在工作中，首先便是要考慮在兼顧功能性的同時降低成本，比如，他們的設計項目可能是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。

　　當產品設計確定之后，就進入迪卡儂的全球生產體系。迪卡儂在全球16個國家組織產品的生產，中國是其重要生產基地之一。而隨著迪卡儂銷售額的快速上升，在生產能力上也出現了缺口。由于迪卡儂有超過48%的產品都是由中國制造，因此，在生產環節，其也逐漸外包，并與300多家中國企業都有長期的生產合作關系。

　　“研發中心提供最優的方案，而上游品牌會在生產環節便將成本壓到最低。”孟東說。而同樣的，銷售環節也要為降低成本服務。“迪卡儂在門店選址上會從最優性價比出發，強調交通便利性而不是繁華地段;宣傳費用也嚴格控制在營業額的1%，幾乎不做廣告，主要依靠口碑營銷。”{page_break}

　　據介紹，這種全環節的成本控制，保證了迪卡儂的利潤率，同樣也為其提升重點店面的消費體驗提供了騰挪空間。

　　截止到2010年底，迪卡儂在全球17個國家開設了535家商場，當年的營業額將近60億歐元。背后支撐的，則是Oxylane集團(此前稱迪卡儂集團，2009年正式更名)旗下擁有的橫跨產業鏈的豐富資源：18個按照運動種類分類的自有品牌，生產基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發中心。

　　迪卡儂中國：“越級”匯報

　　如今，位于中國的生產基地已經占到了迪卡儂全球產量的48%，可見中國市場在全球的地位。1998年，在中國市場初步完成生產布局的迪卡儂在香港設立亞洲總部，并在上海和廣州設立了工廠直銷店，采取“前店后廠”式的經營方式，“這幫助我們積累了中國零售的經驗和培養了日后開店的骨干人才。”孟東說，2003年，在經過5年的工廠直營店試水之后，Oxylane集團在上海浦東花木地區開出了大陸首家迪卡儂體育用品零售連鎖店，并將其亞洲總部移至上海以拓展中國市場。

　　而從今年年初開始，孟東的“頂頭上司”也開始發生了變化。

　　作為迪卡儂大中華區總裁，此前，他所帶領的中國市場需要接受迪卡儂全球總部的直接領導，而如今，孟東工作匯報對象則變成了迪卡儂的全球母公司——Oxylane集團的全球CEO。這意味著，在Oxylane集團目前的全球組織架構中，迪卡儂中國和迪卡儂全球屬于同一層級。

　　這一變化，是Oxylane集團今年對其全球市場發展優先順位的重新衡量調整的結果。按照孟東的介紹，在Oxylane集團未來發展戰略中，包括中國、印度、巴西以及俄羅斯在內的金磚四國被確定為今后迪卡儂要重點發展的戰略新興市場，其中，中國市場的重要性被排在了首位，也是迪卡儂全球唯一一個匯報權“上移”的區域市場。

　　Oxylane對中國市場的特殊“禮遇”并不難理解。根據中國國家體育總局提供的數據，2010年，全國運動用品制造和銷售業所創造的收益達到了1600億元，自2000年至今，這一市場正在以年均20%以上的增速發展。從“廉價車間”到“戰略新興市場”，對于歐洲市場已經趨于成熟穩定的Oxylane集團而言，中國這個地廣人多、居民日漸富裕、消費需求急速膨脹的市場，其意義顯然不言而喻。

　　“這次調整后，我們在決策和資源配備方面，會變得更快。”孟東說。事實上，在集團總部對中國市場進行重新定位的前一年時間里，迪卡儂針對中國市場擴張便已經明顯提速：從2010年1月到2011年4月底，迪卡儂在中國大陸新開店鋪數達到了12家，是其自2003至今總店鋪數的三分之一強。而按照孟東的介紹，他所率領的中國區對集團總部的一項必須兌現的“承諾”，則是在2015年之前，在中國市場開出100家店

　　而在迪卡儂中國，從2009年開始，更多被當做“目標”提及的是另一組數字：十年999家店。“這并不是我們必須兌現的市場目標，選擇這兩組數字，更多是為了讓上上下下確信我們的愿景。”在孟東看來，經過此前長期的經營實踐，迪卡儂的商業模式已在中國市場得到了“證明”，是時候放手去“復制”了。{page_break}

　　自今年年初Oxylane集團調整迪卡儂中國的組織層級至今，其旗下諸如Quechua、Tribord等Oxylane旗下的自有品牌，便開始陸續籌劃起了設立中國辦事處或者中國區的事宜。這些品牌負責中國業務的相關人員，也已紛紛入駐了上海龍陽路迪卡儂中國總部所在的寫字樓二樓辦公。

　　在孟東看來，對于迪卡儂中國的市場發展而言，這是個不折不扣的“好消息”。首當其沖的，便是可以讓迪卡儂中國的供應鏈變得更有效。在調整之前，這些上游自有品牌較迪卡儂中國高出一個層級，迪卡儂中國很難與之進行直接溝通，而且，這些品牌在制定市場計劃，分配相應資源時，面對的是整個迪卡儂全球，也不會對目前份額占比不足十分之一的中國市場進行特別的考慮。“之前他們未必會坐下來傾聽中國市場的聲音，但現在是必須的了。”孟東如是表示。