服裝：從輕模式到細(xì)分專家

　　2002年—2011年，被稱為我國(guó)品牌經(jīng)營(yíng)”時(shí)代，中國(guó)服裝企業(yè)從體制上、觀念上、意志上，市場(chǎng)上開始融入國(guó)際市場(chǎng)。盡管在加入世貿(mào)之后，外部先后遭遇綠色貿(mào)易壁壘和各種貿(mào)易摩擦，以及2008年金融危機(jī)的沖擊，內(nèi)部也面臨基礎(chǔ)資源、原料成本、勞動(dòng)成本不斷上漲的壓力，但是我國(guó)紡織服裝行業(yè)一直保持了每年雙位數(shù)的增長(zhǎng)。這其中，一批率先走上模式創(chuàng)新、品牌打造道路的企業(yè)涌現(xiàn)出來，例如美特斯邦威、森馬、七匹狼、杉杉等，都成為了今天的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　2004年底，中國(guó)兌現(xiàn)入世承諾完全開放零售業(yè)后，服裝行業(yè)也開始受到了極大的影響。首先是由于零售業(yè)的快速擴(kuò)張使得商鋪數(shù)量激增(統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)字顯示，從2005年至2007年，我國(guó)僅規(guī)模以上百貨店數(shù)量就擴(kuò)大了一倍)，為渠道擴(kuò)張?zhí)峁┝嘶A(chǔ);其次是優(yōu)秀零售運(yùn)作實(shí)踐大量進(jìn)入中國(guó)刺激了服裝行業(yè)的增長(zhǎng);第三是國(guó)際品牌的進(jìn)入大大加劇了服裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。單純的渠道擴(kuò)張模式無法滿足品牌的增長(zhǎng)需要和利潤(rùn)預(yù)期，品牌競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入以全價(jià)值鏈整合能力和更加高效的客戶服務(wù)能力為主的綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)階段。

　　而從細(xì)分化的角度來看， KAPPA跨界時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)量大市場(chǎng)，GXG在精品男裝方面的快速突破，凡客在電子商務(wù)攻城略地......細(xì)分市場(chǎng)上催生出來的小巨人讓我們看到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。

　　與此同時(shí)，原材料、勞動(dòng)力、終端零售等成本的上升(包括門店租金、能源費(fèi)用)極大地侵蝕了利潤(rùn)空間，加之市場(chǎng)流動(dòng)性的收緊，很多企業(yè)的生存已經(jīng)出現(xiàn)困難。服裝主業(yè)利潤(rùn)空間的微薄，催生了很多企業(yè)進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)階段，比如杉杉、雅戈?duì)柕取?/p>

　　同時(shí)，隨著市場(chǎng)的開放，越來越多的國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)。這其中，以ZARA和優(yōu)衣庫(kù)為代表的SPA模式最具代表性。另一方面，本土品牌間競(jìng)爭(zhēng)加劇，也帶來了一系列的問題，由于一線市場(chǎng)出現(xiàn)明顯的擠出效應(yīng)，而二線及以下市場(chǎng)的成熟還需要時(shí)間，渠道擴(kuò)張的速度受到一定限制;同時(shí)，投資的邊際收益開始收窄，過去常見的資金投入主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)和渠道的補(bǔ)貼方面，但是眼下的渠道補(bǔ)貼戰(zhàn)已經(jīng)愈打愈烈，出現(xiàn)局部惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況，而投資新品牌雖然帶來了很好的規(guī)模擴(kuò)張，但是利潤(rùn)水平和增長(zhǎng)的可持續(xù)性都很難保證;另外，對(duì)人才的爭(zhēng)奪不斷升級(jí)，幾乎所有品牌都遭遇了人力資源的挑戰(zhàn)，不僅留住核心人才的成本越來越高，提升公司整體領(lǐng)導(dǎo)力水平并轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力也越來越困難。隨著“低成本、高成長(zhǎng)”已成為過去時(shí)，全行業(yè)面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)的生死抉擇。

　　頂呱呱：以技術(shù)突破市場(chǎng)

　　2002年，加入世界貿(mào)易組織后，中國(guó)擴(kuò)大紡織品出口的主要障礙從配額、關(guān)稅問題轉(zhuǎn)移到以產(chǎn)品質(zhì)量的環(huán)境指標(biāo)和安全認(rèn)證為內(nèi)容的“綠色貿(mào)易壁壘”范疇。大批外貿(mào)型企業(yè)被這道綠色壁壘擋在了市場(chǎng)之外。

　　中國(guó)彩棉第一品牌，彩棉內(nèi)衣的發(fā)起者，常州頂呱呱彩棉服飾有限公司，用技術(shù)創(chuàng)新，打破貿(mào)易壁壘，走出了一條中國(guó)企業(yè)的特色成長(zhǎng)之路。

　　長(zhǎng)期以來，中國(guó)紡織行業(yè)被稱為夕陽產(chǎn)業(yè)，由于供大于求，沒有高科技含量的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，附加值一直不高，加上綠色貿(mào)易壁壘成為紡織品出口的新限制，處境愈發(fā)艱難。然而，具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的綠色健康的彩棉，成為我國(guó)服裝企業(yè)新的濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　2002年，頊同保在經(jīng)銷坯布、棉紗十年后，開始涉足彩棉服飾制造業(yè)。天然彩色棉花是一種在棉花成熟吐絮時(shí)，棉纖維自身具有紅、黃、棕、綠等不同天然色彩的棉花。以純天然彩色棉花為原料的服飾品，可以做到從種植、紡紗、織布至成衣整個(gè)生產(chǎn)過程中無污染。

　　頊同保看準(zhǔn)了彩棉無污染的特性，在新疆、海南建起大面積的彩棉育種和種植基地。同時(shí)，依托江南紡織之鄉(xiāng)的成熟技術(shù)和頂呱呱獨(dú)有的面料加工工藝專利，頂呱呱彩棉很快打出自己的品牌，形成了從育種研發(fā)、種植加工，到服裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)營(yíng)銷全過程的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

　　此后三年間，頂呱呱的成長(zhǎng)讓國(guó)人側(cè)目，迅速成長(zhǎng)為中國(guó)天然彩棉第一品牌。2005年12月，頂呱呱彩棉服飾有限公司以三年內(nèi)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)4623.94%的速度，名列中國(guó)(非上市公司和非國(guó)有經(jīng)濟(jì))成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)榜首。2005年，隨著彩棉市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，一些企業(yè)蜂擁而入。壓力帶來動(dòng)力，頂呱呱開始在整個(gè)彩棉產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)力。將原料來源、產(chǎn)品研發(fā)、信息化管理、物流配送和營(yíng)銷培訓(xùn)作為未來工作的核心。頂呱呱通過與農(nóng)戶合作、與棉麻公司合作等形式在新疆、江蘇、安徽、湖南建立了4個(gè)彩棉基地，以及新疆、江蘇、安徽三大彩棉育種基地，為彩棉開發(fā)和生產(chǎn)提供了強(qiáng)有力的科技保障和原料保障。

　　另一方面，頂呱呱開始涉獵彩棉與天然動(dòng)植物纖維混紡、牛奶纖維、珍珠纖維、竹炭纖維、膠原蛋白等所有與天然健康環(huán)保有關(guān)的護(hù)膚產(chǎn)品新技術(shù)，不斷擴(kuò)展健康服飾的外延，更新護(hù)膚內(nèi)衣種類。

　　面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，頂呱呱始終堅(jiān)持自己的發(fā)展戰(zhàn)略，在逐步完善企業(yè)信息化管理、物流配送等具體措施的同時(shí)，把創(chuàng)新作為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，以技術(shù)研發(fā)為導(dǎo)向，力爭(zhēng)將頂呱呱打造成為世界彩棉第一品牌。{page_break}

　　森馬：渠道為王

　　作為中國(guó)休閑服飾領(lǐng)域的三巨頭之一，森馬已經(jīng)擁有4000多家門店，幾乎進(jìn)入了中國(guó)的所有城市，并于2011年3月11日在深交所中小板上市，表現(xiàn)優(yōu)異。即便在此次打擊面甚廣的民間借貸危機(jī)中，森馬集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況依然良好。

　　而森馬究竟是如何保持品牌的持續(xù)活力的呢?

　　上世紀(jì)90年代中期，溫州服裝企業(yè)在市政府“質(zhì)量立市、名牌興業(yè)”的號(hào)召下，開始加強(qiáng)品牌宣傳與推廣，全面建設(shè)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。森馬集團(tuán)就是在這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)中打響了品牌。“創(chuàng)立和發(fā)展品牌是企業(yè)，尤其是我們虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)，長(zhǎng)久不衰和保持旺盛市場(chǎng)生命力的有效法寶。”森馬創(chuàng)始人邱光和向外界如是詮釋森馬的成功密碼。

　　作為中國(guó)最早一批“創(chuàng)業(yè)家”，邱光和于1996年創(chuàng)辦森馬服飾。當(dāng)時(shí)，經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，他認(rèn)定，外國(guó)休閑服已成為大眾時(shí)尚，這是一個(gè)必然趨勢(shì)。從未從事過生產(chǎn)制造業(yè)的邱光和，很自然地采用了“借雞生蛋”的虛擬生產(chǎn)策略，通過OEM把自己不擅長(zhǎng)、實(shí)力不足的部分分化出去，與他人聯(lián)盟達(dá)到借助外部力量，整合外部資源，彌補(bǔ)自身劣勢(shì)的目的。邱說，整合就是森馬的不斷創(chuàng)新。實(shí)際上，就是團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的因素，整合一切可以整合的資源，凝聚一切可以凝聚的力量。至目前為止，森馬已經(jīng)先后與珠三角和長(zhǎng)三角等地的70多家具有較高生產(chǎn)能力的大型服裝加工廠建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，實(shí)行定牌生產(chǎn)。

　　一手抓產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，一手抓市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，“虛擬經(jīng)營(yíng)”的森馬，僅生產(chǎn)一項(xiàng)，就節(jié)約了2億多元的生產(chǎn)基地投資和設(shè)備的購(gòu)置費(fèi)用。而這些節(jié)省下來的資金，可在短期轉(zhuǎn)化到附加值高、效益明顯的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)上。

　　在渠道建設(shè)上，森馬選擇了加盟而非直營(yíng)。對(duì)于加盟店的管理，森馬一直不遺余力，早在1997年，集團(tuán)就投入800萬元，導(dǎo)入POS管理系統(tǒng)，在信息技術(shù)建設(shè)與應(yīng)用上下功夫，利用較為先進(jìn)的數(shù)據(jù)采集，基本解決了規(guī)模性遠(yuǎn)程異地客戶經(jīng)營(yíng)的一些問題，初步實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)信息化流程管控，形成了總部信息處理中心和物流配送中心，使各專賣店都能及時(shí)接受總部的貨物配送、促銷計(jì)劃、市場(chǎng)分析等指令和信息，從而規(guī)范營(yíng)銷管理，提高店鋪質(zhì)量。伴隨著新管理時(shí)代的到來，森馬對(duì)管理技術(shù)進(jìn)行了再創(chuàng)新，投入9000萬元建設(shè)森馬智能化管理中心，并斥資1300萬元與用友正式合作建立ERP系統(tǒng)。