HAZZYS榮歸報(bào)喜鳥 “多品牌”戰(zhàn)略未來之旅

　　營(yíng)銷渠道的控制力與核心競(jìng)爭(zhēng)力，也令服裝業(yè)界廣泛關(guān)注。

　　時(shí)至今天，如今的報(bào)喜鳥已經(jīng)在深交所上市，而與HAZZYS也已經(jīng)經(jīng)歷了5年的歷程。當(dāng)合作方式從品牌代理變成了商標(biāo)使用權(quán)，這也就意味著從現(xiàn)在開始，報(bào)喜鳥目前的角色已經(jīng)從代理商轉(zhuǎn)變成了CEO。

　　緣何聯(lián)手LG

　　對(duì)于報(bào)喜鳥聯(lián)姻LG，韓國的主流媒體是這樣報(bào)道的：LG服飾的品牌的授權(quán)合同。報(bào)喜鳥計(jì)劃將在中國當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)和生產(chǎn)HAZZYS品牌的服裝產(chǎn)品，而且今年下半年在上海等地開設(shè)6個(gè)-7個(gè)賣場(chǎng)，LG時(shí)尚總經(jīng)理具本杰說：“韓國時(shí)裝企業(yè)出口品牌幾乎史無前例。”

　　而對(duì)于報(bào)喜鳥集團(tuán)董事長(zhǎng)吳志澤而言，結(jié)緣LG Fashion就是個(gè)機(jī)遇。

　　2006年3月，LG集團(tuán)副總裁、LG服飾集團(tuán)社長(zhǎng)具本辰來到溫州，對(duì)報(bào)喜鳥總部進(jìn)行實(shí)地考察。

　　眾說周知，LG作為著名的跨國公司，當(dāng)年在世界500強(qiáng)中排名位居第70多位， 而LG Fashion旗下的品牌HAZZYS是韓國的三大著名服裝品牌之一，那時(shí)的年銷售額就近10億美元，主要針對(duì)20歲-35歲的消費(fèi)者，產(chǎn)品屬既現(xiàn)代又傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)休閑類服裝。意欲開拓中國市場(chǎng)的具本辰，正準(zhǔn)備在中國尋找合作伙伴。具本辰說，LG產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)入鄉(xiāng)隨俗、營(yíng)銷本地化。例如在中國，其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)均立足中國市場(chǎng)需求，最大限度地滿足中國消費(fèi)者的要求。因此，他希望和中國頂尖的同行合作，LG負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，合作方負(fù)責(zé)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展與品牌推廣。其后，具本辰親自帶隊(duì)對(duì)報(bào)喜鳥營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行為期一個(gè)多月的考察，報(bào)喜鳥的品牌知名度和完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，給具本辰留下了很深刻的印象。

　　作為L(zhǎng)G集團(tuán)的副總裁，他當(dāng)然會(huì)希望要求網(wǎng)絡(luò)鋪得越多越快越好，形象宣傳也要全面出擊。而當(dāng)時(shí)的吳志澤理智地認(rèn)為，韓國與中國是完全不一樣的兩個(gè)市場(chǎng)，韓國的市場(chǎng)是單一的，而中國有四級(jí)市場(chǎng)，欲速則不達(dá)，盲目的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張將會(huì)給品牌的長(zhǎng)期發(fā)展帶來很大的隱患。尤其是網(wǎng)絡(luò)拓展上，LG要求5年內(nèi)設(shè)立500個(gè)終端，10年內(nèi)近1000個(gè)。對(duì)此，吳志澤有自己的看法，他認(rèn)為L(zhǎng)G Fashion作為名牌服飾，不僅僅靠銷售量打開影響力，而要靠做精做強(qiáng)。2007年3月30日，雙方就各項(xiàng)合作達(dá)成統(tǒng)一意見，并在上海簽定框架協(xié)議。

　　當(dāng)時(shí)的業(yè)界人士分析認(rèn)為，報(bào)喜鳥合作之路將會(huì)獲得成功，原因在于：一是報(bào)喜鳥有相當(dāng)豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和多方資源，可以有效避免風(fēng)險(xiǎn)和降低成本;二是其三大自有品牌(報(bào)喜鳥、法蘭詩頓、寶鳥)將與兩個(gè)代理品牌(HAZZYS、Maurizio Baldassari)形成互補(bǔ)，為其向國際品牌延續(xù)獲得基礎(chǔ);三是學(xué)習(xí)積累了包括設(shè)計(jì)、形象、品牌運(yùn)作等經(jīng)驗(yàn)，為其參與國際化業(yè)務(wù)奠定基石。

　　如今看來，報(bào)喜鳥之所以選擇多品牌戰(zhàn)略，是緣于多品牌戰(zhàn)略與生俱來的優(yōu)勢(shì)。首先，由于消費(fèi)者要求日趨多樣化、差異化，多品牌策略將不同品牌定位于不同的細(xì)分市場(chǎng)，有助于滿足不同的消費(fèi)需求。一個(gè)品牌有一個(gè)恰當(dāng)定位，可以贏得某一個(gè)消費(fèi)群;多個(gè)品牌有多種特色，可以廣泛占領(lǐng)市場(chǎng)。其次，多品牌策略可以將企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)度分?jǐn)傇诓煌钠放粕希總€(gè)品牌又都相對(duì)獨(dú)立，這樣，一旦個(gè)別品牌出了問題，也不至于殃及其他品牌及企業(yè)整體形象。如果采取單品牌策略，將企業(yè)所有的資源投入到一個(gè)品牌上，一旦品牌的知名度下降，美譽(yù)度受損，企業(yè)就要承受巨大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。再次，多品牌策略是打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、保護(hù)自己的銳利武器。它有兩方面含義：一方面，多品牌樹起企業(yè)實(shí)力雄厚的形象，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不敢隨便發(fā)動(dòng)進(jìn)攻;另一方面，多品牌策略可以占據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)和銷售渠道，滿足不同消費(fèi)者的需求，實(shí)施嚴(yán)密而有效的防御，使競(jìng)爭(zhēng)者難以插足。

　　多品牌運(yùn)作能否錦上添花

　　如今，報(bào)喜鳥拿下HAZZYS的商標(biāo)經(jīng)營(yíng)權(quán)，也就是有了對(duì)HAZZYS的獨(dú)立運(yùn)作的權(quán)利，如果不是這幾年來成功在國內(nèi)運(yùn)作HAZZYS品牌，報(bào)喜鳥不會(huì)花費(fèi)如此大的精力來繼續(xù)運(yùn)營(yíng)這個(gè)品牌。然而拿下品牌運(yùn)營(yíng)權(quán)之后的路，就是一帆風(fēng)順的嗎?

　　目前發(fā)展多品牌可以選擇三條道路：自己創(chuàng)立品牌、收購國內(nèi)品牌或者與國際品牌“聯(lián)姻”。而現(xiàn)有的服裝品牌資源已經(jīng)變得越來越少，因而也顯得越來越珍貴，能否搶占資源，將成為下一輪服裝行業(yè)洗牌的關(guān)鍵因素之一。

　　當(dāng)國內(nèi)的很多服裝品牌逐漸做大做強(qiáng)的時(shí)候，他們逐步發(fā)現(xiàn)，一個(gè)單一的品牌，已經(jīng)不足以支撐自己繼續(xù)以更高更穩(wěn)的速度高速發(fā)展和擴(kuò)張。尤其是在國際金融危機(jī)的背景下，以及國際消費(fèi)市場(chǎng)疲軟的狀態(tài)下，要想在國內(nèi)外的服裝市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟并繼續(xù)穩(wěn)步擴(kuò)張，多品牌運(yùn)作、細(xì)分市場(chǎng)、引進(jìn)國際品牌是將來一段時(shí)間內(nèi)保持發(fā)展勢(shì)頭的必經(jīng)之路。然而回頭縱覽國內(nèi)很多已經(jīng)做得風(fēng)生水起的服裝品牌，在多品牌運(yùn)作這個(gè)環(huán)節(jié)上，卻并不都是一帆風(fēng)順。

　　國內(nèi)多品牌的領(lǐng)跑者之一當(dāng)屬杉杉集團(tuán)，對(duì)于多品牌的布局，杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭永剛很早就已經(jīng)言明要搶占國際優(yōu)質(zhì)資源，提升自身實(shí)力。根據(jù)杉杉股份的資料顯示，目前杉杉旗下?lián)碛?0多個(gè)服裝品牌，以寧波杉杉時(shí)尚服裝品牌管理有限公司為平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作管理。但是也有業(yè)內(nèi)專家對(duì)其有著另外一番看法：雖然品牌繁多，但遺憾的是杉杉沒有強(qiáng)大的主品牌，在沒有主品牌支撐的情況下，杉杉的多品牌戰(zhàn)略就像是一個(gè)多品牌疊加在一起的“雜牌軍團(tuán)”，這讓杉杉這個(gè)服裝行業(yè)最早的多品牌開拓者，沒有享受到多品牌帶來的巨額紅利。

　　確實(shí)，通過此前報(bào)喜鳥的財(cái)報(bào)也可以發(fā)現(xiàn)，多品牌并沒有給報(bào)喜鳥帶來理想的利潤(rùn)支撐。浙江圣捷羅服飾有限公司在2010年的凈利潤(rùn)處于虧損狀態(tài)，上海寶鳥服飾有限公司2010的盈利低于2009年，凈利潤(rùn)為1591萬元，較2009年下跌31.03%，上海比路特時(shí)裝有限公司處在虧損狀態(tài)。

　　其實(shí)仔細(xì)來看國內(nèi)這些涉足多品牌的企業(yè)，無論是報(bào)喜鳥還是杉杉，我們并沒有看到多品牌戰(zhàn)略巨大成功的案例，更沒有哪個(gè)集團(tuán)能在這個(gè)行業(yè)做出卓有成效的示范效應(yīng)，似乎這其中也隱藏著國內(nèi)服裝行業(yè)的通病——在做多品牌之時(shí)，服裝企業(yè)在理念上并沒有轉(zhuǎn)變。

　　理智地看，多品牌模式有時(shí)候也是一把雙刃劍。多品牌策略不僅會(huì)增加廣告宣傳費(fèi)用，更會(huì)造成營(yíng)銷資源分散，如果沒有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的后盾作為依靠，沒有高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和人員素質(zhì)，多品牌戰(zhàn)略更像是沙灘上的樓閣。

　　實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，資源被分化是不可避免的，如何應(yīng)對(duì)資源被分化，是服裝企業(yè)必須考慮的問題。在發(fā)展多品牌之后，產(chǎn)、供、銷資源會(huì)被分化，由于擔(dān)心資源被分化，讓大部分的服裝企業(yè)無法痛下決心，將子品牌獨(dú)立于公司之外。這就導(dǎo)致大部分公司僅僅是多做了一個(gè)品牌，但從產(chǎn)品線開始到營(yíng)銷終端，均沒有辦法和主品牌進(jìn)行區(qū)分。多品牌之路是必須走的，但是如何做到真正享受多品牌帶來的利潤(rùn)增長(zhǎng)，這是一個(gè)需要長(zhǎng)期學(xué)習(xí)的過程，而這將影響到國內(nèi)服裝行業(yè)下一輪洗牌。