服裝行業現狀圍觀：李寧興衰記

　　北京奧運會后僅僅四年時間，關店、發盈警、高層換血，還有從不斷高企的庫存、4年跌幅達76%的市值、遭高盛拋棄、不斷下滑的訂單、同店增長……一個運動品牌能遇到的所有疑難雜癥，幾乎都攤在了李寧面前。

　　久未在公開場合露面的李寧，上一次讓人記憶深刻的亮相是在2008年北京奧運會開幕式上，“飛天”點燃火炬的一刻，全世界為之沸騰。

　　但這一次，即將步入知天命之年的李寧再度回歸公眾視野，卻不得不以創始人的身份“拯救”陷入重重危機的李寧公司。

　　北京奧運會后僅僅四年時間，關店、發盈警、高層換血，還有從不斷高企的庫存、4年跌幅達76%的市值、遭高盛拋棄、不斷下滑的訂單、同店增長……一個運動品牌能遇到的所有疑難雜癥，幾乎都攤在了李寧面前。

　　2011年李寧銷售額大幅下滑，今年1-6月僅有38 .8億元入賬，凈利潤也從2010年高峰期的15 .47億元，狂瀉至2011年的6 .3億元。美銀美林預計，李寧全年虧損將在2 .26億元左右。

　　趕德超美之夢：瞄準阿迪耐克

　　或許是運動員生涯獨特的經歷，李寧有著深厚的奧運情結，而塑造一個來自中國的全球性品牌一直是李寧和李寧公司的商業夢想。不過在成為國際化品牌之前，李寧公司最大的希望是先搶回中國市場第一的王位。此前的2003年，李寧在中國保持了9年的領先位置被耐克和阿迪達斯超越。

　　“李寧一直不愿意把他跟李寧公司混為一談，他喜歡自由，不愿意成為企業形象代表。他不希望自己毀了企業，也不愿意企業把他毀了。”一位前李寧公司高管向記者表示，為了維持這種游離狀態，李寧自1999年起逐漸退居幕后，將決策大權移交給職業經理人。之前是陳義紅，自2004年起張志勇成為李寧選定的接班人。

　　張志勇比李寧小6歲，祖籍新疆，長于上海。他從最初在李寧公司做出納到李寧北京公司總經理，其間受了12年的李寧文化熏陶，對李寧公司國際化夢想想必根深蒂固。于是在任職CEO的第一年，張志勇就給李寧公司制訂了一項秘密的計劃：用15年時間在中國市場上超越耐克。

　　為此，提高供應鏈效率、降低庫存周轉天數成為張志勇上任后主攻方向，2004年李寧平均存貨周轉天數較2003年下降了23%，達到124天，2007年則下降至不到70天。

　　林女士是2007年開始與李寧合作的，至今她都記得那段愉快的日子。“當時我最賺錢的部分是團購，一些大企業要開運動會或舉辦其他活動，會為員工集體采購一批體育服飾用品。如果選購耐克或阿迪達斯，經常會碰到本地存貨不足的情況，而這些國外品牌的規定都很‘死’，有貨就有貨，沒貨就沒貨，但李寧不一樣。”林女士舉了個例子，當時有一家企業要訂千人規模的運動衫，而且要得很急，耐克做不了，李寧公司的人卻說可以。即便廣州本地不夠貨，他們也會想辦法從全國各地調貨過來，速度還很快。

　　張志勇還一直通過增加特許加盟店的數量在短期內擴大李寧的市場份額。李寧的一位分銷商向記者表示，2004年李寧的特許門店有2272間，但至20 0 8年達到5935間，特許店鋪在集團總收入的占比也從2 0 0 4年的7 5 %提高到2 0 0 8年的82 .2%。從財務數據來看，這種以外延式擴張換取市場份額的策略在中國經濟高速發展的2004年- 2008年獲得了空前的成功。20 04年，李寧收入18 .78億元，至2008年已達66.9億元。

　　這本可以成為中國運動品牌追趕國際腳步頗具象征意義的一幕，但2008年后，這種模式卻給李寧帶來了一場真正的噩夢。

　　國際化歧路

　　雖然李寧淡出公司具體業務，但他仍是李寧公司的靈魂人物，他的行為和影響力再次左右著這家公司的命運。

　　2008年，奧運會在北京召開，雖然贊助金額不敵阿迪達斯而失去北京奧運會官方贊助商的資格，但李寧手擎火炬在空中奔跑并點燃奧運會主火炬的形象，就似在全世界數十億觀眾面前播放了一條史無前例的超值廣告。盡管一次促銷未必能成就一個國際品牌，但曾在李寧品牌部任職的一位中層向記者表示，除北京奧運外，中國運動品牌至少在10年或20年之內，再也遇不到這樣國際化的歷史機遇。而接下來李寧的一系列措施，無不圍繞2008年展開。

　　這一年，張志勇給李寧找到了一條參與北京奧運的國際化捷徑。除中國體操、跳水、乒乓球、射擊隊等的長期贊助商身份，李寧還迅速簽下了西班牙、阿根廷男籃隊。北京奧運會前后，市場上流傳著一句話“中國穿NIKE，西班牙穿李寧”。

　　隨后2009年8月，張志勇在北大光華管理學院的一個論壇上透露：“李寧已經跨出了國際化的第一步，最終目標要做全球品牌。”李寧戰略計劃里清晰地寫著：2013～2018年，李寧公司的目標是成為世界前5位的體育品牌公司。

　　其實就在張志勇發言的一個月前，新加坡最繁華的烏節路上IONOrchard購物中心的地下二層，正對入口電梯處的一家店面，門口有半個羽毛球拍模型，巨大的液晶電視里循環播放著羽毛球器材的制作過程和使用方法。這正是李寧進入新加坡開設的首間羽毛球旗艦店。4個月后，位于尖沙咀的香港首家李寧牌羽毛球產品專賣店也隨后開業。

　　“李寧著手國際化市場的渠道模式有三類：一是以西班牙為代表的歐洲‘授權商’;二是以香港、新加坡為代表的東南亞自營優勢品類店;三是收購國外電子商務公司、進行網上產品研發和銷售的美國模式。”服裝業獨立評論人馬崗表示。

　　不過在馬崗看來，國際化雖然是國內運動品牌未來發展的必然趨勢，但李寧選擇的時間點并不合適。而更有坦率者認為，這是李寧管理團隊的失誤，尤其是張志勇決策中的失誤更加明顯。

　　高速擴張下的庫存危機

　　還是要從2008年說起，這一年，李寧的146家經銷商在張志勇的指揮下，擴張節奏不斷加速，其凈增新店數量達到1012間，創下開店新紀錄。受此推動，身為奧運官方贊助商的阿迪達斯不僅沒有像之前所誓言的那樣在中國市場奪取冠軍，反而被李寧超越。

　　在奧運行情意外落空后，阿迪達斯、耐克被龐大的庫存捆住了手腳，而以李寧為首的本土品牌卻突飛猛進，在財報中表現強勁。人們期盼，中國運動品牌的新時代到來了，然而情況并非如此。

　　“北京奧運銷售并不理想，2009年很多分銷商都出現了嚴重的庫存問題。”在東北市場開有李寧門店的分銷商徐娜(化名)透露。但2009年李寧財報中顯示，當年存貨僅6.3億元，平均存貨周轉天數53天。熟悉李寧的人士告訴記者，這些財務數據只是理論數字，其中很多產品庫存其實還在經銷商、分銷商們的手里，沒有消化。

　　2008年以前，中國運動品牌行業5年復合增長率達到了30%，但2009年市場增幅一下子掉到了11%。消費市場在北京奧運后迅速降溫，庫存數量像雪球一樣越滾越大。但這一趨勢卻被李寧國際化的繁榮和財報中的理論數據所掩蓋。

　　直到2010年，這種財務技能因經銷商的反抗徹底曝光。2009年李寧公司全年新增門店1004家，其中80%位于二三線城市，但同店銷售額增長從2008年25.8%的增幅一下子掉到了- 2 .3%。受此影響，以前一直以20%～30%速度上漲的訂貨額突然滯漲轉跌7%-8%，這種下跌趨勢一直持續至2012年，今年第四季度李寧訂貨總訂單金額繼續高雙位數下滑。在利差消息下，2010年12月20日-21日兩日內，李寧公司的股價暴跌超過20%，市值蒸發超過45億港元。

　　回想起一車車庫存貨被拉走的那天，相隔兩年后，曾是李寧經銷商的林女士才覺得釋然。“幾千件衣服，幾千雙鞋子，T恤就10元，像垃圾一樣被專收庫存服裝的人清走。”她告訴南都記者，當時亞運會要收回場館，她的店不得不關。原本可以再找其他店面繼續經營，但她真的沒有信心了，最終放棄。

　　2011年，為解決高庫存，李寧向經銷商回購3億元庫存，并通過不斷增加的工廠店、折扣店等消化庫存。但財報顯示，李寧今年上半年的存貨已超過去年全年增至11.38億元。

　　“90后”牌失靈

　　同樣是2008年，奧運產生的庫存壓力并沒有引起李寧公司的關注，在業內看來，張志勇難辭其咎。對此有前李寧員工向記者透露，那時候張志勇的精力主要在李寧公司國際化及換標項目上面。

　　李寧公司自2008年5月啟動這一項目，身為創始人的李寧參與了所有的提案會。雖然李寧對這次調整有過少許猶豫，但他最終決定給張志勇團隊三年的時間。經過多次修改，最終方案于2010年6月30日———李寧公司20歲生日慶典上正式公布。

　　“李寧交叉動作”的全新L ogo亮相，新品牌口號“m akethechange”取代原有的“一切皆有可能”。為了宣揚新標識理念及運動品牌從以往過分依賴開店的橫向擴張模式向提高現有店鋪經營效率的轉型認知，李寧甚至陪同張志勇上了一次央視二套的對話節目。新戰略進一步明確了李寧公司塑造國際化品牌的企圖，但這次變革讓張志勇陷入了其職業生涯里的最大一次危機。

　　最多的質疑來自90后的受眾定位，其次是與耐克10%以內的價差。2010年下半年，美元快速走弱，且對其他貨幣的貶值幅度大大高于對人民幣的貶值幅度，使得人民幣對美元升值，幅度達到3.9%。受匯率攪局，耐克等國際體育品牌價格在中國大幅下探。廣東渠道領域資深人士竇懷山認為，原先試圖以10%性價比優勢與國際品牌搶食的李寧，與耐克、阿迪等價格重疊比例增高，差異化競爭變成貼身肉搏。

　　市場的反應也顯示調整并不成功。李威(化名)是一個在廣州有著多家李寧特許經銷零售店的經銷商。當時李寧把產品價格上調到和耐克、阿迪達斯相近的水平，初期因為單價上升，利潤明顯提升，自己也覺得還不錯，所以也加快了開店的動作。但慢慢發現單店銷量持續下滑，庫存積壓，廣東人說“洗濕了頭”，自己想要再退就很難了。“現在李寧集團怎么說也只是快虧損而已，但我已經在賠本了。”

　　更為可笑的是，換標之前為保守秘密，李寧在發布新LO G O之前完成了訂貨會，這意味著所有的供應商手中的老標訂單一出生就是庫存。對原本就庫存高企的李寧來說，這無疑是雪上加霜。

　　2011年李寧銷售額大幅下滑，今年1-6月僅有38.8億元入賬，凈利潤也從2010年高峰期的15.47億元，狂瀉至2011年的6 .3億元。美銀美林預計，李寧全年虧損將在2.26億元左右。{page_break}

　　老王子出山救場

　　李寧公司為此前的國際化決策付出了慘痛代價。近日，李寧香港唯一分店再度傳來關閉消息。此前7月，李寧集團在西班牙的授權商已宣告破產。一位李寧離職高管告訴南都，李寧位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員。而與美國合作伙伴F o o tLockerInc。的協議已終止。李寧的國際化已成幻影。

　　不過，李寧在過去一個階段應該對公司近兩年的所作所為進行了反思。在它未來聚焦的三個領域中：主品牌“李寧牌”、核心體育用品業務、中國國內市場，李寧國際化戰略暫時已被擱置。

　　這也許是李寧公司創建以來最痛苦、最黑暗的時期。“從內心來講，我從沒有巨大的興趣來做生意。當初要做的是這個品牌，是一個事業。當企業危及到事業的發展，我可能參與多一點，否則，只是生意上的事情，我興趣不是很大。”此前有關李寧的一段采訪或許可以看出，即便此次復出，李寧也不會接下CEO的一線職責。

　　“過去、現在和未來，我都將為李寧品牌付出，而且將永遠是公司的大股東。”7月5日中午，5年來首次出席記者會的李寧一臉平靜地出現在媒體面前。當天凌晨6時許，李寧公司剛剛發布實施管理層重組的公告，宣布張志勇退任行政總裁，不再擔任董事會執行委員會委員。

　　而李寧公司業務則由創始人、執行主席兼執行董事李寧、執行副主席兼執行董事金珍君暫時接管。在角色分工上，金珍君負責內部事務發展及運營;而李寧本人，則專注于管理對外事務和關系，以及日后“擔任更重要的角色及投入更多的精力”。同時，李寧的年薪調整為370萬元及其他福利。

　　金珍君來自T PG，后者是李寧戰略投資伙伴，今年1月再度認購李寧可轉換債券后，持股量增至12.1%。對于這個與李寧同齡的韓裔美國人，市場并不陌生。他此前因對達芙妮的投資和改造讓他在零售領域聲名顯赫。關于金珍君的“加入”，一位曾為李寧公司做過咨詢工作的跨國咨詢機構代表告訴南都記者，那絕對是兩廂情愿的事。“一方面T P G有些坐不住了，另一方面大股東李寧自己也沒有‘一手遮天’的打算，這也是‘體操王子’李寧經商以來一貫的作風。”

　　金珍君進入李寧后，已將在6- 12個月內完成減庫存的任務提上日程。他主張，要加快周轉速度，要更接近市場;要優化供應鏈的流程，優化商品研發的流程。今年上半年，李寧關閉1200間低效門店，其經銷商也被削減為52家。

　　無論是T PG持股，還是李寧復出，都獲得了資本市場的認可，李寧股價兩次上漲分別漲了21%和7.25%。但即便如此，業內仍有保留態度，“和達芙妮相比，此次李寧的盤子更大，泥潭更深，改造起來亦更費功夫。”

　　李寧興衰記

　　2003年

　　李寧在中國保持了9年的領先位置被耐克和阿迪達斯超越。

　　2004年

　　36歲的張志勇出任李寧有限公司C EO。

　　2004年6月

　　李寧公司在香港聯交所掛牌上市。

　　2008年8月

　　“體操王子”李寧作為北京奧運會火炬手點燃奧運會主火炬。

　　2009年

　　提出國際化戰略，并在新加坡、香港開設李寧牌羽毛球產品專賣店。

　　李寧再次超越阿迪達斯，排名中國市場第二位。

　　2010年5月

　　新產品訂貨會金額大幅下降，庫存危機爆發，股價市值跌去45億元。

　　2010年6月

　　李寧公司正式宣布更換新標識、新品牌口號。提出：2009年- 2013年為國際化準備階段;2014年-2018年為全面國際化階段。

　　2011年

　　為提升渠道分銷商效率，整合低效分銷商，總數量從90家減少到57家。

　　2012年1月

　　李寧公司宣布，兩家投資者T PG及G IC認購了李寧集團發行的可轉債。其中，TPG認購5.61億元，GIC認購1.89億元。

　　2012年7月

　　李寧公司宣布張志勇退任行政總裁，不再擔任董事會執行委員會委員。公司業務則由創始人、執行主席兼執行董事李寧、執行副主席兼執行董事金珍君暫時接管。

　　2012年8月

　　李寧公司發布盈警，美銀美林預計全年虧損將在2.26億元左右。