多年高增長 看晉江男裝突圍

　　2012年初，筆者曾參與中紡聯的春季調研活動，行至晉江，見一片繁忙景象。問及溫州版金融危機有無晉江版本，當地人擺手說道，“泉州人比較實干，賺的錢都投到主業(yè)里去，可能有困難，但沒跑路的，更沒有跳樓的。”

　　與溫州相比，晉江男裝面臨的是另一個困局。

　　勁霸難題

　　揭開這個困局面紗的，是一封信。

　　2013年初，網上流傳的一封“勁霸男裝董事長洪肇明致員工的一封信”，就像一個深水炸彈，在男裝行業(yè)引起了不小的漩渦，也將勁霸推到了風口浪尖。

　　信中透露出，這個在國內服裝行業(yè)舉足輕重的品牌，在2012年遭遇了前所未有的市場寒流。

　　在這封長達近3000千字的信件中，勁霸男裝董事長洪肇明坦言，“我們勁霸今年遭遇了有史以來最嚴重的市場下滑”，但沒有透露具體數字。

　　勁霸男裝多地督導也證實，進入2012年以來，多地門店均呈現虧損的態(tài)勢，“2012年勁霸的門店幾乎就沒有盈利的，只是虧多虧少的問題”。

　　勁霸男裝一位王姓加盟商表示，2012年勁霸男裝的吊牌價上升了30%，公司又規(guī)定不許打折，致使許多消費者望而卻步，“這是致使勁霸門店銷售遭遇困境的主要原因之一，再加上店面租金，員工工資的上漲，沒有虧損的勁霸男裝門店幾乎沒有”。

　　更讓洪肇明憂慮的是，在伴隨著勁霸男裝市場下滑的同時，勁霸男裝在內部管理中還存在管理紊亂、員工及管理層因私利而滋生腐敗等諸多問題。他指出，“我不斷地意識到，勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場給我們的打擊”。

　　他在信中寫道，“我聽說我們的一個品質經理，居然在檢驗品質的時候說，沒有標準，他就是標準。若是不招待好了吃喝玩樂，貨就不收。我聽說我們個別同事與供應商、經銷商一起工作時，要對方高級別招待，吃喝住提要求，對公司制度置若罔聞，儼然成為腐敗的蛀蟲、職場的垃圾!”

　　如此嚴厲措辭，似乎表明勁霸真的到了“緊急關頭”。勁霸男裝品牌管理部一名員工證實，董事長信中的內容屬實，但她強調，“這是我們公司內部的事情，信件也是公司的內部郵件，和外界沒有任何關系，也不必向外界告知”。

　　事實上，早在2010年公司創(chuàng)立30周年紀念時，勁霸男裝曾公開表示，將開啟多品牌戰(zhàn)略，“未來會通過并購、收購設計師品牌或者國外其他一些品牌，來開拓國際市場，不過，即便收購新品牌，還是會聚焦于茄克，不會是女裝、童裝之類的業(yè)務”。

　　但是，這個雄心至今仍無新的動靜。包括上市，公司早在2007年即已改制為股份制有限公司，為了專注于國內市場，公司甚至放言拒絕去香港和納斯達克上市，只鐘情于A股市場，如今看來，勁霸這幾年將會走過一條艱難的路。

　　訂貨會遇冷

　　時間回到去年10月，各男裝品牌2013年春夏訂貨會如火如荼。

　　某一線男裝品牌訂貨會第一天，當營銷總監(jiān)張先生在站上舞臺準備做訂貨前宣講時，他的心里還是“咯噔”了一下。

　　這個曾經氣勢恢宏、人山人海坐滿三千人的會場，如今三分之一的位置是空的，而余下這些客戶也沒了以往那股興奮的勁頭。“往年，我振臂一呼，全場三千人的聲音能漫過音響，如今，我喊完口號，聽到的就只是軟綿綿的幾聲應和。”張先生顯得有些無奈。

　　張先生透露，沒有來參加訂貨會的那部分人有三種情況，一種是覺得自己訂貨金額很少，不愿意浪費差旅費，讓總代幫忙代訂或者打算來年直接從總代那少量采購;一種是庫存量太高，不愿意再訂新貨;而最后一種，則是已經關店倒閉。

　　此前一晚，他剛剛從其他品牌經銷商那得到消息：已經有品牌的經銷商逆反了。

　　這個情況發(fā)生在了另一個同為一線品牌的身上，據業(yè)內人士介紹，該品牌在訂貨會剛開始的幾天還要求最低訂貨40萬，高壓的訂貨指標，讓已經背負了太多庫存的經銷商不堪重負，冒著與品牌企業(yè)撕破臉的風險，直接不訂貨回家。

　　簡約而不簡單的利郎，訂貨會的情況也不容樂觀。

　　與去年春夏季訂貨會比較，占服裝總銷售額的93.6%的主品牌LILANZ訂貨總金額下降了9%，遠遠低于上一次訂貨會時12%的增長速度。同時，L2品牌的訂單增長率也由前一年的40%下降至17%。

　　2012年9月20日，在利郎宣布其訂貨會情況不佳后的第二天，其股價下跌10.25%，四天內縮水近兩成。

　　“2012年的春夏訂貨是前年8月訂的，那時行情一片大好，我們暴增了40%。結果，2012年春夏，售罄率就已經很低了。高訂貨而低售罄率產生了大批庫存，大批庫存便導致了這次的訂貨信心不足。”張先生分析道。

　　去年年初，利郎在2011年財報中表示，“集團將今年(2012)‘LILANZ’的開店目標稍微調高至250-300間，并繼續(xù)每年在主要城市開設10-20間大店的策略;另計劃新增兩家自營旗艦店，其中一家選址在西安萬達廣場，預期該店今年下半年開業(yè)，而‘L2’的開店目標保持約150間。”

　　僅僅過了半年的時間，2012年半年報中，利郎表示，“利郎主品牌和子品牌去年上半年也只分別凈增81家和37家。利郎表示，將審慎地按市場情況調節(jié)開店節(jié)奏，降低在不穩(wěn)定的經濟情況下店鋪擴張帶來的風險。”

　　2月初，與勁霸男裝一路之隔的柒牌男裝，傳出裁員的消息。媒體采訪當地一位行業(yè)人士，得知“從去年下半年以來，相當多的服裝企業(yè)都進行了人員的大幅縮減，其中不乏一些知名企業(yè)。因為訂貨情況不佳，不少服裝企業(yè)連倉庫人員都減少了一半。”

　　柒牌男裝對外表示，在該公司內部，年底每個部門都會實行考核，考核不合格的員工會被淘汰，這種考核每年都會有，不算裁員。董事長洪肇設去年在接受媒體采訪時稱，2012年，柒牌大約有30億元的銷售規(guī)模，取得穩(wěn)健增長，庫存目前處于可控范圍。

　　閩派男裝的領軍品牌七匹狼，也沒能在這場行業(yè)困境中獨善其身。

　　西南證券發(fā)布調研簡報稱，七匹狼在2012年9月進行的2013年春夏訂貨會銷售額剛好保持兩位數增長，不同產品類別之間訂貨比例有所變化，數量較去年持平。而2012年春夏訂貨會增長在28%左右。

　　與此同時，七匹狼2012上半年門店數量僅凈增5家，2012年三季度公司存貨7.36億，較去年凈值增長4.4個百分點，還在可控范圍。經銷商售罄率較2010年及2011年略有下降，但依舊維持業(yè)內中上水平。

　　另外，公司外延擴張放緩。原計劃30個月開店1200家，因終端零售疲軟，公司預計明年會根據市場情況適當減慢原有計劃速度。

　　放慢腳步

　　多年高速增長的男裝品牌遭遇了狠狠的當頭一棒。

　　媒體采訪相關行業(yè)人士后如此寫道，“除了極個別正處于高速增長期的品牌維系了正常發(fā)展之外，大部分品牌的成績單觸目驚心。從普遍每年百分二十至百分四十的高速增加，直接跌到一半甚至跌成負增長，這是十幾年來，男裝行業(yè)第一次慘痛全線下滑。”

　　任職于某一線男裝多年的王先生指出，“這樣的苦果，是前幾年的暴增長埋下的。”

　　勁霸男裝一個省級代理表示，過去幾年為了沖擊業(yè)績，包括勁霸在內的許多服裝企業(yè)習慣于在發(fā)展加盟時讓加盟商進一大批貨，這樣做雖然會在短時間內做出表面上很好看的業(yè)績，但其實貨并未賣出去，只是壓在了加盟商手里，如今消費不振，終端產生積壓，勢必傳導到上游環(huán)節(jié)上來，“這也是勁霸走到今天這一步的原因”。

　　某品牌營銷總監(jiān)林志攀則指出，這些年來，多數男裝品牌仍是粗放的批發(fā)經營模式，只把貨品批發(fā)給渠道商，未能協(xié)助總代組建團隊、公司化運作，未能真正指導、管控終端零售，導致終端的零售力不強，未能消化高增長的訂貨，產生大量庫存。

　　對于男裝面臨的市場下滑形勢，有業(yè)內人士指出，這與整個中國服裝產業(yè)遭遇前所未有的“寒流”是分不開的。數據顯示，2012年上半年，服裝行業(yè)虧損企業(yè)則達2691家，虧損面為18.89%，虧損額同比增加50.62%。

　　就像一輛高速行駛的列車突然大幅降速，列車上的人難免會跌跟頭。

　　“寒冬并不突然，只是沒有做好準備。”勁霸男裝CEO洪忠信表示，“多年持續(xù)高速增長的結束是一種必然，然而落差如此之大，則是因為尚未強健自身。”

　　對于改變勁霸“有史以來最嚴重的市場下滑”，解決目前暴露出的內部管理問題，勁霸董事長洪肇明在“致員工一封信”中指出，將對內部進行“整肅”。他還表示，“我們要進行一次徹底的體檢，請大家做好體檢的準備”。

　　洪肇明表示會請一些“不認同勁霸的價值觀”、“以不勞而獲、不負責任、不思進取的態(tài)度工作”、“不求無功但求無過”的員工離開。而據勁霸男裝內部員工介紹，在發(fā)出該信件沒多久，勁霸男裝內部“就有一部分員工”被要求離職，但公司并沒有透露此次裁員的具體數目。

　　內部整頓只是一個開始，勁霸男裝如何在市場低迷時期保持競爭優(yōu)勢顯然是更大的考驗。

　　為了緩解“客戶的痛”，共度時艱，勁霸和柒牌等大品牌紛紛取消了訂貨指標，甚至有企業(yè)降低了訂貨占比，增加了自己的備貨，與客戶共擔風險。七匹狼等企業(yè)還率先實行了按照一定比例，根據新貨訂貨金額回收客戶庫存等方法幫助客戶消化庫存。

　　與此同時，各式各樣的“健身”計劃提到服裝企業(yè)的日程。

　　利郎去年在黃山的某五星級酒店拉開一場聲勢浩大的千人培訓，此項培訓利郎總部將投入近千萬元，召集了全國千名經銷商，分兩批赴黃山進行為期7天的培訓，培訓內容不僅有多店管理、店效倍增等實戰(zhàn)性課程，更有不少分析行業(yè)前景、提高經銷商信心的課程。

　　相較這樣短期的大規(guī)模培訓，更多的中小企業(yè)選擇了成立品牌商學院。戰(zhàn)狼世家總經理施海容表示，戰(zhàn)狼世家品牌商學院將主要為各總經銷商、加盟商培訓高級管理人才和專職的培訓專員;針對所有終端人員進行全面業(yè)務培訓;幫助戰(zhàn)狼世家全面建設與總經銷商、加盟商、直盟商品牌經營管理關系鏈。

　　在市場低迷的非常時期，也有不少紡織服裝企業(yè)將精益管理列為“健身”計劃的一項重要工作。龍峰紡織科技、勁霸經編、浩沙等紡織服裝企業(yè)都在計劃導入日本豐田公司精益管理模式。

　　越來越多的企業(yè)選擇在這個“非常時期”沉淀下來苦練內功，更重要的是，企業(yè)思想上的改變。當市場不再爆發(fā)式增長，調整心態(tài)更為重要。今年的悲觀，并不意味著對行業(yè)長期的悲觀。

　　2012中國服裝大會期間，利郎有限公司執(zhí)行董事、副總裁胡誠初表示，高速發(fā)展必然會產生泡沫，利郎今年最大的調整就是心態(tài)的變化，變得更加務實，更加腳踏實地，不會像剛上市那樣要求自己每年取得30%的增長。在變化的環(huán)境中穩(wěn)定很重要，企業(yè)應該花精力把內部管理做好，同時加強員工培訓，開源節(jié)流，相信經過不久很快就能恢復回來。

　　非常時期，調整腳步，強身健體，正是蓄勢待發(fā)，等待華麗轉身。

　　零售立身

　　暴增而后暴跌，讓這一次的寒冬顯得特別冷。

　　審視勁霸，洪忠信難免感慨，勁霸仍舊存在著“批發(fā)轉零售”觀念并未真正建立，商品研發(fā)能力與零售運營能力的建設仍需要突破創(chuàng)新、扎實落地，職業(yè)化進程仍需持續(xù)改進等問題。

　　1月29日晚，七匹狼發(fā)布了2012年業(yè)績快報，公司2012年實現營收34.73億元，同比增長18.93%，公司四季度營收為9.60億元，較三季度下滑6.60%;凈利潤為1.61億元，較三季度增長2.97%。

　　四季度公司營收雖然較三季度有所下滑，但是凈利潤卻表現為增長，說明公司的盈利能力有所增強。

　　七匹狼稱，2012年公司不斷強化品牌建設、深化供應鏈管理、優(yōu)化渠道建設，取得了良好銷售業(yè)績;同時，公司積極優(yōu)化內部管理，有效地控制經營費用，促進了凈利潤的穩(wěn)定增長。

　　在七匹狼集團董事長周少雄看來，這是實施批發(fā)轉零售戰(zhàn)略的成果。

　　“2012年是一個品牌發(fā)展舊商業(yè)模式的終結年。此前，大多服裝品牌更重視商業(yè)模式和渠道模式，雖然也做品牌，但往往重‘生意’而輕‘品牌’。2012年，這些該畫上句號了。”周少雄如此表示。

　　利郎也意識到了這一點。胡誠初在中國服裝大會期間表示，“企業(yè)也應該真正沉下心來做品牌，為品牌賦予更多文化內涵。以前企業(yè)也是在做品牌，但還沒有達到真正做品牌的高度，仍然是在賣產品和批發(fā)，接下去要通過企業(yè)內部心態(tài)和思想的轉變，為品牌發(fā)展尋找源源不斷的動力。”

　　如今，在泉州男裝圈，“批發(fā)轉零售”這樣一種觀念前所未有地備受重視。從批發(fā)向零售轉型，重點在于提高直營店的比例，提升單店的平效，從平行增長向垂直增長轉型已成行業(yè)共識。

　　傳承服飾是石獅一家專門從事潮牌男裝研發(fā)、設計、生產和銷售的公司，長期以來，該公司實行大批發(fā)的經營模式，為三福百貨等商場和其他企業(yè)供貨，沒有自己的品牌和零售終端。

　　“我們越來越意識到，企業(yè)只有擁有自己的零售終端，在未來競爭中才有底氣。”傳承公司總經理王永剛說，“2013年公司的初步目標就是開幾家自己的專賣店，先從石獅和周邊地區(qū)開始，打造自己的零售渠道。”

　　在建立自有零售終端的同時，更多的大企業(yè)則將精力集中于如何提高客戶的進店率和購買率，提高單店的平效。近兩年七匹狼不斷推進從“批發(fā)”向“零售”戰(zhàn)略轉型，將管理及服務重心從代理商下沉至經銷商，保證管理優(yōu)化下沉到每一終端。加快直營體系的建設是其未來幾年渠道建設的重要目標。

　　一位資深鞋服觀察者說，“近年來，隨著零售店鋪數量的飽和，大多數企業(yè)的業(yè)績增長出現瓶頸，鞋服企業(yè)必須從零售效率上進行突破。”從平效來看，目前國內大多數鞋服品牌的平效低于1萬元/平方米/年，與國際品牌的3萬-4萬元/平方米/年有著較大的差距，優(yōu)化店鋪結構與商品組合，提高店效是眾多鞋服品牌馬上要面對的問題。

　　資料顯示，今年上半年，七匹狼關閉了80-90家業(yè)績不佳的藍標及童裝店鋪，終端渠道僅凈增5家門店至3981家，截止2012年6月30日,公司渠道終端數量為3981家,其中直營終端534家。

　　七匹狼計劃2013年以精細化管理為主，批發(fā)轉零售，著力提升單店平效，加大對經銷商陳列、促銷等業(yè)務的指導。

　　洪忠信表示，“我們這個行業(yè)的本質，在于必須要有優(yōu)良的店鋪表現。因此，勁霸下一階段的工作方向，必須將工作重心轉移到商品和終端的精耕細作上來，以提升發(fā)展層次，改變發(fā)展模式，依靠垂直增長驅動水平增長。”

　　據悉，目前勁霸已經與英國的專業(yè)零售設計公司長期合作，整體提升店鋪零售環(huán)境，并且在2012年下半年在全國范圍內推廣配裝項目。

　　對于當前鞋服企業(yè)的渠道轉型，安踏(中國)有限公司董事局主席丁世忠說，“為什么歐洲、美國的企業(yè)都能做成國際性的品牌，而中國企業(yè)要進入國際卻很難?這就需要企業(yè)將批發(fā)型品牌轉變成零售型品牌，從以往拼店鋪的數量擴張改變成更多拼單店的產出與質量，實現從批發(fā)型業(yè)務模式向真正的零售型公司升級。”