“大眾服飾”首要風格大眾 其次是價格親民

　　以營業額計，2011年全球前五大SPA模式服裝集團依次是西班牙Inditex、瑞典H&M、美國GAP、日本迅銷、美國The Limited集團。其中，Inditex、迅銷、The Limited集團分別是ZARA、優衣庫和維多利亞的秘密的母公司。Inditex在2011年的營收高達180億美元，排名第五的The Limited集團的凈營收也超過100億美元。

　　這五大服裝集團的一個共同特點是它們都定位于大眾服飾。在此，我們對“大眾服飾”從兩個維度進行定義：首先是風格大眾，其次是價格親民。GAP和優衣庫的定位更靠近休閑基本款，ZARA和H&M的風格更加時尚化，維多利亞的秘密則專注于女性內衣。這些品牌的價格都在大眾的承受范圍內。

　　它們都是SPA模式的忠實信徒。SPA的全稱是自有品牌專業零售商(Speciality Retailer of Private Label Apparel)。該模式由GAP在1986年為定義公司的經營體制而首次提出，是一種從商品企劃到生產制造，再到終端零售的全產業鏈整合的運作模式。該模式隨后由于GAP的大獲成功而備受推崇。

　　GAP和SPA

　　GAP有一個很俗套的美國式創業故事的開端。1969年，身為房地產開發商的Donald Fisher在服裝店未能給自己找到合身的牛仔褲，他希望自己開設的服裝店能夠給顧客提供更豐富的型號和款式，第一家GAP店就此誕生。

　　GAP起初的發展并非一帆風順，Donald銷售的第一批Levi’s牛仔褲最終被以進貨價處理。但Donald迅速調整經營策略，公司的經營很快走上正軌。1976年，GAP成功登陸資本市場。

　　這一時期發生了兩件對GAP影響重大的事件。在GAP上市的那一年，美國聯邦貿易委員會宣布禁止Levi’s限制產品的終端零售價。當時，Levi’s是GAP非常重要的一個經銷品牌。來自品牌的價格管制被取消以后，終端零售商為搶奪市場而大打價格戰，GAP的業績遭到影響。

　　進入80年代以后，Levi’s開始向沃爾瑪這類大賣場供貨。大賣場的集中采購使得它們在采購上占有較大的優勢，再加上超市渠道的經營成本更低，GAP的價格優勢喪失殆盡。對于渠道商來說，失去成本優勢就失去了未來。轉型是唯一的出路。

　　其實從很早起，GAP就開始開發自有品牌。但是那時公司的自有品牌并沒有受到足夠的重視。

　　1983年，傳奇職業經理人Millard Drexler加盟GAP，對公司進行了大刀闊斧的改革。Drexler砍掉了其他雜牌，主推GAP。隨后對GAP的品牌定位、終端運營和市場推廣等方面也進行了系統的調整。1986年，GAP將自己新型的經營體制定義為“SPA”。

　　SPA本質上是一種垂直整合的銷售形式。GAP時期的SPA模式更注重品牌塑造和終端運營，而將生產環節外包。進入90年代以后，在全球服裝產業鏈轉移的浪潮下，GAP逐漸將生產轉移到制造成本更低的亞洲等地區?，F在，GAP超過98%的產品在美國本土以外生產。

　　在理順了品牌定位和經營模式這兩大難題以后，90年代的GAP開始了快速的外延擴張。公司的直營門店從1990年的1092家迅速增長到了2000年的2848家。門店的規模也在不斷擴大，GAP的店均面積從90年代初的400㎡提高到了2000年的1000㎡。GAP的銷售面積在這期間增長了5.6倍。

　　1999年，GAP的營收首次突破100億美元，凈利潤也超過10億美元。從1983年的最低點到2000年2月的最高點，GAP的股價上漲超過300倍，創造了資本市場的一個神話。

　　那個時候，優衣庫的收入才剛剛超過1000億日元，與GAP尚不在一個數量級。H&M依舊偏安于歐洲大陸，要等到2000年才進入美國市場。ZARA的母公司Inditex集團還未上市。GAP用一騎絕塵的業績把美式休閑服裝和SPA模式推向了全球。

　　但是進入本世紀以后，GAP的業績增長遭遇了瓶頸。首先是2001年，GAP從大幅盈利直接淪落為全年凈虧損，令市場大跌眼鏡。2004年，GAP的營收達到163億美元，創歷史新高，但這也成為了GAP此后再也無法逾越的高點。2011年，GAP的營收只有145億美元，十年時間里幾無增長。

　　GAP陷入了消失的十年。

　　優衣庫：Made For All

　　在大洋彼岸有一家與GAP定位相似的品牌，這就是優衣庫。

　　百搭和潮代表了服裝風格的兩個極端，優衣庫選擇了基本款這個極端。優衣庫的宗旨是生產出人人都可以穿的服裝，這一理念與追求潮流時尚的品牌背道而馳。

　　早在十年前，優衣庫董事長柳井正就提出了打造全球服裝第一品牌的愿景。當時市場上除了遙遙領先的GAP以外，ZARA和H&M也已嶄露頭角。柳井正認為，要在這個行業里獲勝，就不能單純地依靠模仿別人。“Made For All”成為了優衣庫矢志不渝的追求。

　　1984年，優衣庫一號店在日本廣島縣開業，銷售休閑服飾。一年后，優衣庫開出了第一家郊區店，該店大獲成功。從此，郊區店成為了優衣庫的標配?，F在，優衣庫依然有60%的店鋪位于郊區。

　　優衣庫從成立之日起就堅持買斷式進貨，這樣有助于公司獲得更低的進貨價格。同時，在郊區開店以及倉儲式的自助購物方式也大大地降低了銷售成本，使得優衣庫在銷售價格上擁有較大的優勢。

　　當時的一個社會大背景是20世紀90年代初，日本經濟泡沫破滅。廣大的中產階級崩塌，導致日本進入了“M型”社會。優衣庫提供的價廉物美的基本款服裝迎合了廣大中低收入群體的喜好。

　　內有郊區店商業模式的支撐，外有市場需求的推動，優衣庫進入了發展的快車道。1999年，優衣庫的收入突破1000億日元。

　　這個時候，優衣庫第一件“Made For All”的衣服出現：搖粒絨外套。這種新型面料輕便、保暖，而且具有速干性。優衣庫設計了非常豐富的顏色以供消費者選擇。這款衣服不但適合平時休閑穿著，也適合工作場合，它的價格更是只有1900日元。

　　1998年10月，優衣庫搖粒絨外套上市。一經推出便風靡日本。僅2000年一年，這款衣服就賣出了2600萬件。據稱，每三個日本人就擁有一件優衣庫的搖粒絨外套。

　　搖粒絨外套的成功推動優衣庫的業績在接下來的兩年里實現了連續翻番的增長，經營利潤更是從1999年的143億日元飆升到2001年的1020億日元。

　　上述事實足以說明優衣庫的邏輯

　　優衣庫的成功首先建立在供應鏈的效率上。優衣庫早期選擇在郊區開店以及引入自助購物模式在下游終端運營上面壓縮了成本。優衣庫向上游供應鏈要利潤的努力也從未停止過。

　　與優衣庫規范相仿的服裝企業動輒擁有上千家供應商，GAP、ZARA莫不如此。但優衣庫只有區區70家合作工廠，其中約80%的產品在中國生產。優衣庫每年上市的款式數量遠少于競爭對手，面料也不如其他品牌豐富，這使得優衣庫的供應鏈相對簡單。優衣庫通過與上游工廠簽訂長期合同，扶持優秀供應商做大做強，以期通過規?；档凸湷杀?。

　　這種集中化的供應鏈模式也有利于優衣庫深度介入供應鏈，控制產品品質。1999年4月，優衣庫在上海設立了生產事務所，管理中國供應商的生產。日本原本是一個紡織大國，積累了一大批成衣制作方面的人才。優衣庫組織日本國內三十年以上資齡的技術工人深入中國工廠指導生產。這也即是優衣庫的“匠工程”。

　　優衣庫的許多單品銷量都達上百萬件。規?；墓溄M織方式使得優衣庫的商品成本能壓縮到極限。從1900日元的外套到990日元的牛仔褲，優衣庫不斷地刷新消費者對價格底線的認知。這讓優衣庫在競爭白熱化的休閑服裝行業里站穩了腳跟。

　　2000年前后搖粒絨外套的火爆景象給優衣庫指明了第二條核心的商業邏輯：生產“下一代”的衣服(Next-Generation Clothing)。

　　優衣庫的產品表現為“少品種，大批量”。生產“下一代衣服”的意圖就是創造出新的適合所有人穿的衣服。這一原理與高端品牌類似，不同的是高端品牌引領的是時尚的潮流，而優衣庫意欲引領“基本款的潮流”。

　　基本款的研發更主要體現在面料上。優衣庫一直與面料廠商保持著深入的合作關系。在搖粒絨過后，優衣庫還開發出了如HEATTECH和Silky Dry等新型功能型面料。2011年的秋冬季，優衣庫HEATTECH面料的服裝在全球銷售超過1億件，大獲成功。

　　搖粒絨外套在當時可以看作是“下一代服裝”。這件搖粒絨外套推動了當時的優衣庫實現跨越式發展。如今的優衣庫已經是全球排名第四的國際化服裝品牌，若能再次找到完美的“下一代服裝”，優衣庫沖擊全球大眾服裝第一品牌的日子就指日可待。

　　ZARA：Customer-Driven

　　優衣庫選擇的是基本款這個極端，與之相反，ZARA走上了另外一個極端——快時尚。

　　關于快時尚，關于ZARA，大家都知道一個數據：15天。這個數據代表了ZARA從發現時尚元素，到設計、打樣、生產，再到最后配送至終端門店完成商品上架的全部供應鏈的反應周期。

　　通常拿來與之對比的是GAP，GAP同樣的供應鏈反應周期約為75天。而國內服裝品牌的供應鏈周期甚至可能長達半年、一年之久。唯快不破似乎成為了ZARA異軍突起的核心競爭力。

　　但是，鮮有人知道ZARA的庫存周轉天數。2011年，這個數據是81天。ZARA的庫存周轉天數長期高出優衣庫一大截(因為會計準則的差異，GAP的庫存周轉天數被低估，不具有可對比性)。那么為什么不是優衣庫而是ZARA成為了“快”的代表呢?

　　這般對比未免有嘩眾取寵之嫌，因為ZARA和優衣庫的屬性相差甚大。相比同屬快時尚的H&M，ZARA在庫存周轉上一直擁有一定的優勢，而且近年來該優勢有逐漸擴大的趨勢，足見ZARA的庫存管理，或者更準確地說，ZARA的供應鏈管理確有過人之處。

　　ZARA模式的核心關鍵詞是消費者驅動(Customer-Driven)。通俗的理解就是消費者喜歡什么，ZARA就賣什么。公司的門店經理通過分析終端消售的情況，靈活地向總部下單。為大家所津津樂道的ZARA的快反供應鏈就是要以最快的速度響應來自市場的需求。這需要對供應鏈從頭到尾進行系統地改造。

　　第一個環節就是設計?？鞎r尚行業與奢侈品行業很大的不同在于，后者往往是明星設計師扎堆的地方，而前者卻是在流水線式地復制時尚。GAP當年在轉型買手制設計的過程中甚至裁掉過人力成本過高的明星設計師。這個行業的本質是以最快的速度跟隨時尚，而非引領時尚。ZARA也不例外。ZARA每年上市的款式過萬，設計的款式更多，但這些設計基本都來自ZARA眾多買手的抄版。

　　設計、打樣過后進入生產環節。ZARA與H&M一樣采用雙供應鏈管理?；究町a品放在生產成本更低的亞洲等地生產，而時尚度較高的產品就近生產。ZARA大約50%的產品由位于公司物流中心附近的供應商生產。

　　物流是ZARA的另外一大亮點。ZARA在全球其他區域無分倉，只在西班牙的總部建立了物流中心。為了支持日益增長的規模，ZARA的物流中心從最初的一個增加到了目前的四個，并且還在不斷擴建。ZARA的產品均由總部直發門店。對于歐洲范圍內的門店，ZARA能夠做到24小時內送貨上門。全球其他門店，ZARA 也能在48小時內送達。為了保證這一速度，ZARA甚至不惜運用昂貴的空運。

　　ZARA一直將門店視為最重要的打造品牌形象的陣地，甚至放棄了傳統形式的廣告。ZARA一直要求將門店開在最繁華的位置，通常與奢侈品牌毗鄰。這不但可以分享黃金商圈的人流，也有助于提升品牌形象。這一策略正在被越來越多的SPA品牌所采用。

　　那么，ZARA的“15天神話”究竟意味著什么呢?

　　在此，筆者做了一個推算。我們假設ZARA的一部分商品以正常的時尚供應鏈速度運轉，在此選取H&M為參考對象。另外一部分商品以15天為周期上市，之后在一個星期以內實現銷售(以如此高昂的供應鏈成本推出，理應以最快的速度完成銷售)。由此可以推算出ZARA通過快反供應鏈實現的銷售占比。2011年，這一比例是7.9%，占比并不高。當然，有一個前提是ZARA已經在時尚領域耕耘三十余年，本身對時尚有較好的把握能力。

　　快是一種能力，但是它終究也只是一種補充。

　　ZARA是什么?它只不過是一個將時尚快速、高效變現的渠道。

　　H&M：Design-Driven

　　與優衣庫和ZARA相比，H&M選擇的路線更加中庸。從基本款、時尚款到潮款，從男裝、女裝到嬰童裝，從服裝、配飾、鞋包到化妝品，H&M門店包羅萬象，應有盡有。

　　H&M的商業理念是“以最優的價格，提供時尚和高品質的產品”。這句話被大家解讀為“一流的設計，二流的品質，三流的價格”。

　　但實際上，H&M的商業模式更應該被描述成“設計驅動”(Design-Driven)。與死嗑基本款的優衣庫不同，H&M提供更多的時尚選擇。H&M對待時尚的態度是設計驅動。

　　通常大眾服飾品牌都不會選擇“引領”時尚，我們甚至能找出很多曾經的時尚引領者主動退居時尚追隨者的案例，但H&M多少有點逆其道而行之。2004年，H&M邀請來自Channel的Karl Lagerfeld攜手打造“Karl Lagerfeld for H&M”系列，在H&M門店平價銷售，開創了與頂級設計大師跨界合作的先河。H&M試圖以此向消費者傳達一個信息：設計與價格無關。

　　這一次的跨界合作取得了極大的成功，據說該系列產品一個小時以內在所有的主要城市賣斷貨。從此，一個個便宜而又頗具特色的聯名設計系列成為H&M每年一度的招牌菜。先后與H&M合作過的設計師包括Stella McCartney、Roberto Cavalli，以及著名歌手麥當娜。2011年，H&M與著名國際奢侈品牌范思哲聯手打造了“Versace for H&M”系列，獲市場熱捧。

　　與頂級設計師跨界合作對H&M最大的意義莫過于打造品牌知名度，提升品牌形象。早在上世紀90年代，為了達到同樣的目的，H&M就曾將市場推廣的渠道從報紙、雜志等大眾傳媒轉移到了戶外廣告牌，而且所有廣告均選用名模拍攝。

　　H&M將自己的產品組合總結為“時尚三角”：與頂級設計師跨界合作的產品時尚度最高，在終端市場限量供應，用以打造品牌形象;中間的主力商品由眾多買手研發，運作模式與其他快時尚品牌類似;底層還有一定的基本款做支撐。H&M品牌代表了這個時尚三角的平衡。

　　與優衣庫相比，H&M在時尚的道路上走得更遠。與ZARA相比，H&M更注重設計端的推動力。與奢侈品牌相比，明星設計師只不過是H&M的一個點綴。H&M就是這諸多元素的綜合體。

　　GAP的教訓

　　進入本世紀以后，GAP陷入了原地踏步的境地。反觀GAP的競爭對手優衣庫、ZARA和H&M，卻是一路高歌猛進。2008年，GAP的營收首次被ZARA超越，丟失了全球第一大休閑服裝集團的位置。第二年，GAP再被H&M超過，排名下降到第三。而優衣庫早在十年前就提出了超越GAP的目標，一直在后面緊追不舍，GAP第三的位置也岌岌可危。

　　GAP是如何掉進這消失的十年的?撇開一切“品牌”的因素不談，單純從經營的角度來看，GAP的三個競爭對手能反映出GAP的諸多失誤與隱憂。

　　GAP靠銷售休閑服裝發家，旗下包括GAP和Old Navy兩個主力品牌。Old Navy是GAP在1994年新創的一個品牌，定位相對GAP更低端，同樣售賣休閑服裝。

　　休閑服裝的特點是產品款式簡單，易被模仿，容易受到平價品牌的威脅。沃爾瑪、塔吉特等大賣場紛紛推出類似GAP的平價商品，價格卻遠低于GAP。這使得GAP的休閑服裝業務又一次受到沖擊。

　　對比優衣庫，同樣在休閑服裝行業，優衣庫通過高效的供應鏈組織方式，在慘烈的競爭中殺出了一條血路。

　　GAP也曾嘗試向時尚突破。1999年10月，GAP開展了為期三年的戰略轉型，探索基于買手制的商品開發模式。

　　買手制的引入使得GAP的開發能力大幅度提高，年出款量從一萬款迅速提高到了五萬款。2001年，GAP推出了“花上衣+低腰褲”的產品組合，試圖以此打響市場。

　　但該嘗試最終以慘烈的失敗收場。市場對GAP推出的這一系列服裝的接受度非常低，導致公司不得不大幅打折清倉，拖累當年毛利4.9個百分點。經營下滑同時還導致了租金等各項費用率快速攀升，GAP在這一年錄得了全年凈虧損。為GAP立下汗馬功勞的Drexler也因此離職。

　　時尚潮流瞬息萬變。不論是ZARA的快反供應鏈還是H&M的高調跨界，皆為降低產品的試錯成本。與之對比，GAP的轉型更像一次“休克療法”。關于這一轉型戰略，我們難言對錯得失。但是，在此之后，GAP在時尚化方面再無大動作，任由H&M、ZARA、Forever21等快時尚品牌蠶食市場，未免讓人唏噓。

　　GAP最讓人覺得可惜的是它在國際化道路上的“后知后覺”。美國服裝市場的整體規模約為3000多億美元。單一企業在超過百億美元規模以后，本土市場的發展空間就非常有限。而GAP的營收早在1999年就已達到116億美元。

　　GAP早期將國際化的重點市場放在了毗鄰的加拿大和歐洲。在亞洲，GAP先期只進入了日本。這些都是比較成熟的市場，GAP在這些市場上的表現乏善可陳，但近年來仍取得有效的增長。GAP要等到2007年才開始把國際化提高至戰略性的高度。這一時期，GAP開始在海外以加盟的形式開拓市場，并關注新興市場。2010年，GAP進入中國，姍姍來遲。

　　H&M早在1964年就開始國際化擴張，進入到鄰近的挪威。截止到2012年底，H&M直接進入的市場有36個，其中收入超過本土市場的國家有英國、德國、法國和美國。H&M近年來新進入的市場里，中國、日本和俄羅斯等國增長迅猛，而且市場空間巨大，是公司業績增長的引擎。

　　ZARA在國際化擴張的道路上更加激進。在ZARA上市的2001年，Inditex集團來自西班牙以外的收入才剛剛過半，ZARA品牌的海外門店才282家。但是到2011年底，ZARA的海外門店已經擴張到了1296家，新增門店超過1000家。而西班牙國內市場的門店僅增長了110家。同期，Inditex集團進入的市場數也從39個增加到了82個，速度之快令人驚嘆。

　　優衣庫早在2001年就開始了海外發展，但隨后因國內市場遭遇短期困難，國際化一度擱淺。2005年以后，優衣庫的海外擴張再度提速。優衣庫國際化重點放在亞洲市場，并計劃在全球主要城市設立優衣庫全球旗艦店，樹立品牌形象。優衣庫目前的規劃是到2015年，海外銷售超過本土市場。

　　反觀GAP，國際化進行這么多年以后，GAP來自海外市場的收入占比只有區區兩成。

　　另外，1999～2001年，GAP在終端經營效率大幅下滑的情況下依然在本土市場進行了激進的擴張，這為GAP接下來痛苦的調整埋下了伏筆。GAP關店的目標是到2013年底，將GAP品牌在北美的門店壓縮到950家。最高時期，GAP在北美開設了超過1300家門店。

　　GAP的調整還有很長的路要走。

　　SPA模式的商業邏輯

　　簡單從設計、質量、價格三個維度來對產品進行劃分的話，休閑服裝的邏輯在于質量為本，設計最輕，追求極致的價格。而時尚服裝則表現為設計優先，質量其次，價格只是一個調節變量。

　　這種產品屬性的差異導致了背后供應鏈導向的不同。休閑服裝的供應鏈追求最高的效率和最低的成本，而時尚供應鏈更強調產業鏈各環節高效無縫配合的快速反應能力。

　　不論是休閑服裝還是時尚服裝，都存在引領潮流和跟隨潮流這兩種極端的商業模式。在兩個極端之間，引領與跟隨的不同配比也能醞釀出可行的商業模式。企業需要在不同元素的配比上做出平衡。

　　在商業模式的可行性被驗證以后，大眾服飾企業的當務之急就是跑馬圈地。我們看到不論是GAP、優衣庫，還是ZARA、H&M，它們最風光的時候都是各自外延擴張最瘋狂的時期。

　　品牌延伸或打造新品牌是另外一種維度上的擴張。ZARA的副牌成交量已占集團的三分之一，GAP旗下的Old Navy規模早已超過主牌GAP，優衣庫也在打造商務休閑品牌theory和快時尚品牌g.u.。

　　這是一個強規模效應的行業。

　　這里沒有小而美。