傳統(tǒng)零售服裝業(yè)轉(zhuǎn)型 強化競爭力才是目的

　　國內(nèi)零售服裝品牌，正在經(jīng)歷著一場整體行業(yè)的衰弱，美邦與七匹狼等整體業(yè)績下滑與關(guān)店，似乎都預(yù)兆著線下實體店已經(jīng)是落寞的零售方式，可令人諷刺的是優(yōu)衣庫、H&M等業(yè)績則在國內(nèi)高速的提升，就拿優(yōu)衣庫做例子，去年財報顯示非日本市場營業(yè)利益接近成倍增長，營收增77%，超出預(yù)期。

　　該公司表示，擴張計劃正步上軌道，將在海外增設(shè)66家分店，使海外總店數(shù)成為512家，其中在國內(nèi)的計劃則是2014年在國內(nèi)開設(shè)80-100家店面。這似乎在一個國度里，呈現(xiàn)出兩種不同的市場狀態(tài)，真讓人迷惑不解，但肯定的是這種現(xiàn)狀讓國內(nèi)零售服裝業(yè)已到轉(zhuǎn)型不可，迫在眉睫的之時。

　　一.服裝品牌運營思路的迭代已落后

　　服裝品牌在打入市場之初就已定位，產(chǎn)品隨著品牌運營的定位之初就通過市場營銷與定價以及店面的選址與裝修就已確定了消費群體認知。但隨著用戶消費習(xí)慣與消費心態(tài)的改變，現(xiàn)在在各服裝品牌運營之中，卻存在由產(chǎn)品端出發(fā)直接輸出給用戶端，在中間的缺乏產(chǎn)品化的過程，另外雜而亂的產(chǎn)品導(dǎo)致的定位不清晰，由于定位的問題最終推導(dǎo)至終端庫存積壓，不得不又采取高價低走的局面，產(chǎn)品在認知度與品牌度上打折嚴(yán)重，所以在運營思維上也該發(fā)生轉(zhuǎn)變：

　　①由原來代言人的營銷競爭轉(zhuǎn)化為店面產(chǎn)品力的營銷競爭;

　　②由定高價打折策略競爭轉(zhuǎn)化為部分單品超低價策略競爭;

　　③由品牌在上用戶在下的體系競爭轉(zhuǎn)化為用戶在上品牌在下體系競爭;

　　④由單一產(chǎn)品拉動用戶競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘀匦枨螽a(chǎn)品混合覆蓋拉動用戶競爭

　　二.線下實體店面競爭遠大于電商沖擊，強化競爭力才是目的

　　根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心的報告指出，2012年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模占到社會消費品零售總額的6.3%，盡管這一比例數(shù)據(jù)在2011年僅為4.4%，一年就增長了近3%，而根據(jù)各方預(yù)計，2013年電商占社會消費品零售總額的比例將達到7.4%，“十二五"末網(wǎng)絡(luò)零售額占比將超9%——這也還沒有追上2012年連鎖百強企業(yè)占社會消費品零售總額9.3%的水平，況且，實體零售企業(yè)仍然占據(jù)著90%多的市場份額。

　　由此可以行業(yè)內(nèi)部的競爭也是激烈的，而ZARA與HM等國外服裝品牌，已成為國內(nèi)服裝品牌的最大競爭對手。所以對于國內(nèi)服裝品牌來說，調(diào)整結(jié)構(gòu)強化競爭力度才是最終的目的，所以從結(jié)構(gòu)上來看，須調(diào)整的以下三點才可在未來起到提升競爭力作用：

　　①調(diào)整店面數(shù)量縮減負成本，并調(diào)整品牌結(jié)構(gòu);

　　②盡快消化原有庫存，迭代新產(chǎn)品把握少與快;

　　③“去騷擾導(dǎo)購”，縮減導(dǎo)購人員，樹立獨立明星導(dǎo)購，弱化品牌強調(diào)產(chǎn)品，獨立搭配，并鼓勵導(dǎo)購建立自己的微店。

　　三.線上非救命稻草，線下實體店面仍應(yīng)以產(chǎn)品設(shè)計和體驗為核心

　　線下服裝品牌熱衷于在線上重塑渠道，但結(jié)果可想而知，2010年，美邦推出邦購網(wǎng)并打造線上品牌，后因盈利難以保障，停止運營電商業(yè)務(wù)。同年底，以純開始試水電子商務(wù)，2013年1月原有以純品牌退出電商渠道，在線商城及天貓旗艦店、京東店鋪停止運營。

　　這其中有著傳統(tǒng)思維主導(dǎo)電商思維的落差，也有著線上和線下無法融合乃至無法同價的尷尬。

　　但更多的則是在原有的產(chǎn)業(yè)鏈里，是品牌與領(lǐng)導(dǎo)作為主導(dǎo)企業(yè)決策的慣性思維，而如今，品牌在互聯(lián)網(wǎng)的時代里變得越來越弱，那么決策正確性也會隨之降低。這弱化的原因，在于人選購思維的改變，由原來的通過品牌選產(chǎn)品逐漸過渡為通過產(chǎn)品認知品牌。

　　在原有優(yōu)勢被弱化的現(xiàn)狀里，品牌的驅(qū)動力逐漸降低，用戶成為驅(qū)動商業(yè)價值的核心，而決定用戶的，則是①微觀上是從產(chǎn)品體驗與產(chǎn)品設(shè)計上觸發(fā)了個體需求;②宏觀上是由社會動態(tài)熱點衍生出新的產(chǎn)品需求和體驗。

　　四.雖然O2O是最佳的機會，但也應(yīng)因勢利導(dǎo)，先從線下著手最佳

　　雖然服裝企業(yè)面臨著各種的衰落，但其逆境重生的根基依然是對線下資源的梳理，如從這個角度去看，線下如今的退潮，則不一定是壞事。結(jié)構(gòu)調(diào)整之前，都會影響其原有業(yè)務(wù)，如從線下單純過渡線上，難度也較大，但從線下逐漸過渡到O2O，線下必然會有先天的優(yōu)勢。雖然優(yōu)衣庫、ZARA等異常強大，但不一定就能順勢作出符合國內(nèi)消費習(xí)慣與消費心理的O2O模式。國內(nèi)服裝品牌應(yīng)把握好三個機會：

　　①移動互聯(lián)與社區(qū)化的機會

　　②產(chǎn)品樂趣化與參與化的機會

　　③線下運營數(shù)據(jù)的探測與近景精準(zhǔn)推送的機會

　　服裝行業(yè)這一場腥風(fēng)血雨的變革，雖說兇猛，也是企業(yè)在早期未以提升運營效率為中心，更未以用戶為中心的結(jié)果，但真正痛苦的根源并不一定如此，而是來自其盲目鋪張，這導(dǎo)致自身在成本上的加重以及在反應(yīng)速度上的緩慢，也讓國外競爭對手有了更多的機會，現(xiàn)在的關(guān)店潮也只是為自身錯誤的決策還債，所以在這場 轉(zhuǎn)型中，看似腥風(fēng)血雨場景，但更是迫在眉睫。