女裝品牌拉夏貝爾：向直營模式轉(zhuǎn)變

　　現(xiàn)年44歲的邢加興出生于福建，21歲時，他拿著母親給的幾百塊錢報了一家服裝培訓(xùn)班，結(jié)業(yè)后，在一家臺資服裝廠工作。公開資料顯示，1992-1996年間，邢加興曾分別任職于福州蘇菲時裝有限公司(下稱“蘇菲服裝”)和上海貝斯特時裝有限公司;1996年7月至1998年7月間，邢加興開始為老東家蘇菲服裝做分銷業(yè)務(wù)，將蘇菲服裝拿到上海賣，實質(zhì)是服裝代理。

　　然而，蘇菲服裝的品牌根基并不扎實，代理市場頗為局限。于是在1998年，邢加興看準(zhǔn)了品牌服飾的市場，決定自創(chuàng)品牌，他借錢籌集了50萬元注冊資本，拉上2位設(shè)計師和幾位銷售人員成立了拉夏貝爾。

　　創(chuàng)業(yè)第一年，拉夏貝爾銷售額約有兩三百萬元，但邢加興的想法是“先搶地盤”。當(dāng)時，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)正處于萌芽時期，邢加興看到了國外城市的發(fā)展?fàn)顩r，他打算不惜一切擴(kuò)大品牌規(guī)模，占據(jù)重要商業(yè)廣場，為未來打下基礎(chǔ)。為此，邢加興甚至有幾個月發(fā)不出工資，那是拉夏貝爾資金鏈最緊張的時候。

　　直到2009年，聯(lián)想投資分兩次向拉夏貝爾投了1000多萬美元，有了雄厚資本后，公司規(guī)模迅速擴(kuò)張，邢加興變得更忙，也更低調(diào)，很少接受媒體采訪。

　　彼時，茅健剛加入拉夏貝爾擔(dān)任投資部經(jīng)理及副總監(jiān)，負(fù)責(zé)管理公司投資及融資，他全程參與了拉夏貝爾與聯(lián)想投資(現(xiàn)更名為君聯(lián)資本)的合作過程。

　　“當(dāng)時拉夏貝爾的瓶頸是沒有更多資金去進(jìn)貨、開店。聯(lián)想投資團(tuán)隊前前后后看到了很多次，他們認(rèn)同拉夏貝爾全直營的模式以及團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力，所以投了我們。資金跟上后，我們就在店里補足了貨，讓鋪‘吃飽了’才能吸引到消費者。”

　　拉夏貝爾2015年財報顯示，報告期內(nèi)集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入90.96億元人民幣，同比增長16.4%，毛利潤和凈利潤分別為61.98億元、6.58億元。報告同時披露，持續(xù)的零售網(wǎng)點擴(kuò)充和在線平臺收入的快速增長是公司營收增加的主要原因。

　　去年，拉夏貝爾在國內(nèi)新增了1006家零售網(wǎng)點，是Zara、H&M等國際快時尚品牌新增門店數(shù)量的十幾倍。截至去年12月31日，拉夏貝爾全國零售網(wǎng)點數(shù)量已達(dá)7893家。

　　在中國經(jīng)濟(jì)增速、居民消費價格指數(shù)增速放緩的當(dāng)下，拉夏貝爾的業(yè)績表現(xiàn)被稱為“逆勢而上”。

　　拉夏貝爾過去一年的股價變化，一直處于下行走勢

　　對此，茅健解釋道，“2009年，拉夏貝爾的銷售額不到5億，2009-2013年之間，我們的銷售及利潤增長很快。那時市場環(huán)境、行業(yè)競爭情況以及公司發(fā)展階段都和現(xiàn)在不一樣，大勢不錯，我們自身也很努力，必須先把規(guī)模做大。所以不是拉夏貝爾這幾年發(fā)展特別好，而是我們在2009年時選擇了正確的商業(yè)模式。”

　　全直營轉(zhuǎn)型

　　在茅健看來，拉夏貝爾的品牌定位與目標(biāo)客戶群體始終沒有改變過，但不同的商業(yè)模式卻為公司發(fā)展帶來了不一樣的未來。引入聯(lián)想投資前一年，邢加興就已決定將托管代理的模式改為全直營。

　　拉夏貝爾發(fā)展軌跡

　　茅健對記者解釋道：“托管代理的模式需要品牌和托管代理商互相協(xié)同。如果托管代理商看到市場環(huán)境不景氣，一般會比較小心選擇不進(jìn)貨;擴(kuò)張時，如果當(dāng)?shù)丶用松谭磳尤胄缕放苹蜷_新店，就會對品牌造成很大影響，原定的戰(zhàn)略規(guī)劃不能順利進(jìn)行下去。”

　　全直營模式的優(yōu)勢在于，拉夏貝爾可直接經(jīng)營旗下所有零售網(wǎng)點，包括進(jìn)貨數(shù)量、調(diào)撥、定價、市場形象及營銷方式等，但同時，直營模式對資金需求、供應(yīng)鏈都有更高要求。

　　聯(lián)想的投資到位后，拉夏貝爾馬上施行了全直營模式，改變非常明顯。“我們可以直接控制店鋪，統(tǒng)一終端影像，及時獲得市場反饋，直接根據(jù)消費者的需求做產(chǎn)品數(shù)量的調(diào)整。”茅健說。

　　現(xiàn)在，拉夏貝爾的零售網(wǎng)點幾乎遍布全國各省份，接近8000家店鋪。截至去年12月31日，四川零售網(wǎng)點最多，達(dá)610家，廣東、北京、上海零售網(wǎng)點數(shù)量分別為496家、282家、322家;

　　其他女裝品牌門店

　　去年，拉夏貝爾分布在一線、二線、三線及其他城市的零售營業(yè)網(wǎng)點總營收分別為11.31億元、37.57億元、22.45億元及19.63億元，其中二線城市貢獻(xiàn)最多，占總營收比重41.3%。

　　對定位大眾品牌的拉夏貝爾而言，款式更新快，存貨周轉(zhuǎn)迅速、Zara、H&M是很好的對標(biāo)企業(yè)。一般情況下，拉夏貝爾旗下各品牌設(shè)計師會先設(shè)計出服裝樣品，公司從中選取部分款式送往供應(yīng)商，并進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，最終運輸至店內(nèi)。

　　數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾2015 年上半年平均存貨周轉(zhuǎn)率為160天，相比2014年上半年的212天大幅下降。目前拉夏貝爾產(chǎn)品上新速度為7-15天，有270-280家中小型合作供應(yīng)商為其提供產(chǎn)品，其中超過70家為核心供應(yīng)商。

　　曾擔(dān)任LaChapelle設(shè)計主管，現(xiàn)任LaChapelle事業(yè)部總經(jīng)理的董燕對記者說：“基于拉夏貝爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，我們的設(shè)計更加操作靈活，對市場反應(yīng)更加迅速。”

　　申萬宏源證券發(fā)表的研究報告認(rèn)為，拉夏貝爾直營模式能讓公司快速識別熱銷貨品。同時，雖然公司將所有的制造外包，但通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一方面供應(yīng)商可實現(xiàn)原材料批量采購，另一方面公司能夠監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度。

　　借助龐大的零售網(wǎng)絡(luò)與全直營模式，拉夏貝爾的線上銷售之路也走得非常順利。2014年8月，拉夏貝爾開設(shè)了第一家天貓旗艦店;同年“雙十一”活動中，拉夏貝爾的銷售成績在線下品牌電商中排名第三。其獨特之處在于，電商平臺不存貨，全部依靠與線下門店的充分配合，用戶線上下單后，相應(yīng)產(chǎn)品將從就近的線下店鋪發(fā)出。

　　“電商只是我們銷售渠道的一個補充，現(xiàn)在消費者喜歡全渠道購物，那么我們就應(yīng)該為他們的消費習(xí)慣而做改變，提供更便利的購物方式。但拉夏貝爾還是一家以線下渠道為主的品牌公司，未來也是。”茅健對記者表示。

　　同時，拉夏貝爾已試運行店鋪合伙人制度，企圖打破原有直營模式。店員薪資由“固定工資+傭金”改為“直接與銷售業(yè)績掛鉤”，店長與店員共享店鋪所得薪津總額。去年，約76%的零售網(wǎng)點實行了店鋪合伙人制，合伙人店鋪年累計銷售額同比增長率比非合伙人店鋪高約9.25%。

　　旗下男裝門店

　　多品牌策略

　　正式采訪前，茅健提議先帶記者參觀一遍位于上海莘莊的仲盛世界商城。在這座一樓引入了Zara、H&M、GAP，二樓擁有優(yōu)衣庫、依戀等數(shù)百種品牌的大型購物中心里，茅健一連指了幾間店面說：“拉夏貝爾旗下10多個品牌幾乎都在這里。”

　　國際研究機(jī)構(gòu)Euromonitor International報告發(fā)現(xiàn)，大眾成人休閑服裝市場中，排名靠前的公司大都采取多品牌策略，以迎合服裝市場多元化的需求。對品牌來說，多元品牌策略也有利于降低依賴單一品牌的風(fēng)險。

　　目前，拉夏貝爾旗下自創(chuàng)品牌共10個，涵蓋了女裝、男裝、童裝，其中約有7家品牌創(chuàng)立于2011年之后，此外還以投資的方式引入了6家品牌。

　　“多品牌戰(zhàn)略的目的，第一是防止品牌老化，第二是可以把市場蛋糕做大，同時擁有更多份額;第三，我們可以利用拉夏貝爾積累的渠道優(yōu)勢，當(dāng)公司有新品牌想入駐時，與商場的議價空間更大，租金可以談得低一點。”茅健說。

　　以拉夏貝爾旗下男裝為例。目前，集團(tuán)旗下男裝包括Vougeek、Pote、O.T.R、JACK WALK等。事實上，除O.T.R具有明顯的簡潔風(fēng)格外，其余三個男裝品牌在設(shè)計風(fēng)格上并無明顯差異。茅健對記者表示，即便有細(xì)微差別的品牌之間也會形成競爭，公司旗下不同品牌之間存在競爭，更有利各品牌發(fā)展。

　　女裝品牌面臨著更激烈的競爭環(huán)境。僅拉夏貝爾旗下，就有以“優(yōu)雅”為主的LaChapelle、以“趣味、時尚”為主的Puella、以“清新甜美”為主的Candie’s等。去年，拉夏貝爾又創(chuàng)立了單一品牌UlifeStyle，定位非常接近H&M。

　　“現(xiàn)在新鮮的產(chǎn)品層出不窮，相比較男性，女性對品牌的忠誠度更低，她們喜歡變化多樣，我們就要提供多種選擇。只靠單一品牌肯定不行，風(fēng)險太高，另外單品牌在中國還有天花板。” 茅健分析道。

　　董燕表示，不同品牌由不同的團(tuán)隊負(fù)責(zé)，品牌之間風(fēng)格價位和年齡段都有所差異，但基礎(chǔ)的大眾消費層還是趨于一致，公司總體的產(chǎn)品類型基于平價大眾時尚。拉夏貝爾對整體客戶群體的定位是18-35歲之間，以LaChapelle為主的“老品牌”們由原來的設(shè)計師繼續(xù)負(fù)責(zé)，部分新品牌或采用韓國、日本等國際設(shè)計團(tuán)隊。

　　值得一提的是，除并購服裝品牌外，拉夏貝爾旗下全資子公司近期又斥資375萬美元入股香港TNPI有限公司，該公司擁有意大利咖啡品牌Segafredo在韓國及中國(包括香港)的特許經(jīng)營權(quán)。

　　“現(xiàn)在很多服裝店都引入生活館概念，融合服裝和飲食文化以增加顧客的消費體驗。我們不止想打造服裝多元化，也想在零售消費的商業(yè)世界里做一些多元化的擴(kuò)張，打造品質(zhì)生活方式。”茅健說。