服裝市場關注大眾消費群體

　　未來20年，數量龐大的中國三四級城市將成為中國品牌和世界品牌爭霸的主戰場。誰能成為“中國式大葫蘆市場”的主控方，誰就能成為商業生態圈中的新貴。

　　為什么是“葫蘆型社會”而不是“金字塔型社會”呢？

　　因為金字塔結構越往上走，代表中產階級和富人的數量越呈遞減趨勢，其底層的數字非常龐大，這明顯不對應今天日新月異的中國。而葫蘆的形狀，可以清晰地看到其底端是極少數弱勢群體，隨著葫蘆曲線的變化，代表葫蘆中大多數的中下層將不斷向上遞進。再將金字塔和葫蘆的頂部相比較，葫蘆中富有階層的數量顯然也比金字塔的數量要龐大很多，而這符合當今中國社會財富結構特征。

　　因此，與中國社會財富結構相對應的是，中國市場結構分布也呈現為一個巨大的葫蘆形。如果說位于葫蘆頂端的一級城市在前20年引領了中國的消費升級浪潮，那么位于葫蘆底部的眾多新興城市，在麥時尚時代到來之際，必將激起更巨大的消費潛流。

　　關注大眾消費群體

　　H&M等在中國的成功之處正是源于其定位大眾消費群體。它們清醒地看到了中國“葫蘆型”社會結構蘊藏著的巨大市場潛力。

　　葫蘆的“大肚子市場”是容量最大的市場，而葫蘆的動態特征更決定了這個市場潛力無比。特別是位于葫蘆“大肚子市場”的消費者，其思想將成為支撐商業發展的主導思想，中國企業的價值創新者應把目標定位在大多數顧客身上，并且愿意放棄某些顧客。企業應該通過更進一步的區隔化把重心放差異化之上。

　　無論是國美，還是ZARA、H&M，它們的成功更多的是源于商業模式創新。

　　開創成功商業模式的，往往不在于尖端技術，也不在于進入市場的時機，關鍵是要尋找到有價值的商業模式。如果創新不能植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到“為他人做嫁衣”的下場。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就往往被誤看作在“差異化”和“低成本”間作選擇。而今當大量的大眾品牌將兩者甚至更多因素結合而成為商業上的教材時，其神話般的商業模式背后，其實就是企業和品牌如何在行業價值鏈中找到自己的位置，為消費者創造價值。

　　二三線市場決非一線市場簡單延伸

　　從某種意義上說，二三線市場和一線市場是完全不同的概念，兩者的隔閡可能很久也無法消除。比如，追求個性與時尚，對于一線市場的品牌來說是必須的，對于二三級市場的品牌來說則不一定很重要。一線市場有知名度和影響力的品牌，在二三級市場很可能不被接受或完全沒有知名度。那些在央視大面積投放廣告的品牌，在二三級市場倒是很能吃得開。所以，當一線市場的品牌下沉渠道時，如何把影響力也下沉，確實是個難題。也到央視去打廣告？這顯然不是自己的做派。靠店鋪提升形象？那太耗費時間和財力，恐怕等不到把形象做起來就已沉淪了。

　　渠道一旦下沉，品牌戰略一定要做大調整。一個品牌如果既做一線市場又做二三線市場，成功的可能性微乎其微。一般情況是，二三線市場還沒抓住，一線市場就失去了。多品牌戰略是必然的選擇，但這存在很大風險性，因為針對二三線市場品牌的產品開發體系、渠道、推廣都不一樣，差不多得另起爐灶，這也是很多企業不敢冒然行動的主要原因。有人認為可以采取兩塊牌子一套人馬的做法，但結果總是越做越亂，二三線沒做好還連累了一線。多品牌戰略成功的例子也很多，但要真正做起來，確實考驗企業的品牌策劃能力、運作能力以及推廣能力。

　　當然，專心做二三級市場是另外一回事。以福建利郎為例，其現階段很少在上海等一線城市大肆擴張，而是轉向河南、四川等省的人口大市，根據Frost & Sullivan（弗若斯特沙利文公司）編制的市場研究報告，過去兩年以零售銷售額計，利郎在中國二線及以下城市市場中位居榜首；利郎在中國一線城市視線之外的縣城，比如在陜西神木縣每個店的回款也可以達到300萬元，而夷陵這類地級市可以達到800萬至1000萬元，回款額數倍于上海這類一線市場。