2010解析唐獅崛起新模式（4）

　　代理商制度激活了全國一盤棋，現在，各省會城市500平方米以上的大店超過30家，當前的網點是代理制實施的兩倍，強化了唐獅的市場地位，在核心市場著力開設大型旗艦品牌體驗店，這就大大提升了品牌傳播效果，產品的商業有效性得以大幅提升。

　　代理商加盟制全面推開后，唐獅推出了期貨訂貨制，即從原來的“配補制”轉向“訂貨制”。

　　“這一機制進一步加快了貨品的快速反應能力，降低了經營風險，訂貨會上，客戶自行訂貨。”吳惠君表示。

　　期貨制推出前，公司根據往年銷售經驗生產，這種生產模式，存在計劃與銷售的矛盾。而實行期貨訂貨制后，代理商帶來的是市場的最新信息，訂貨會現場，計劃、設計、營銷部門的員工要向客戶推薦本季新品，并可以得到最新的來自市場的反饋信息，這樣產品更對路。”

　　期貨訂貨制推出后，唐獅的銷售額、利潤等迅速增長，這在以前幾乎是無法想象的。

　　在15周年之際，吳惠君坦承，近幾年除了在硬件上的大投入外，在人力資源上的投入將是前所未有的，從設計到營銷到品牌策劃都有行業頂尖人才加盟，現有團隊的培訓，各級崗位的職業發展等投入都是走在行業前列的。

　　“軟實力以及整個團隊的創新意識將是我們這個品牌未來保持持續發展的根本保障”，談到對未來的展望時，吳惠君說，“我們企業發展目標不僅是為股東創造利益，更是為社會提供良好的就業環境，為上下游產業提供良好的發展空間，創造一個有價值的有社會責任的企業，樹立良好的商業形象。”

　　面臨新一輪的發展，唐獅提出了“五年發展，百億銷售”的宏大目標，計劃到2015年，實現銷售網點5000家，銷售規模100億元，建設全國立體化的銷售網絡，并在中心城市建立100家面積超過500平方米的形象店鋪。同時，提升品牌競爭力和影響力，綜合競爭力進入行業三甲。