中秋假日學(xué)管理：體驗(yàn)創(chuàng)新終極優(yōu)勢

　　在過去的幾年中，我和兩位在倫敦商學(xué)院的同事一直在研究管理創(chuàng)新的歷史，至今我們已經(jīng)研究了近兩個(gè)世紀(jì)里的一百多項(xiàng)競爭優(yōu)勢。

　　通用電氣、杜邦、寶潔、豐田、VISA公司等這些20世紀(jì)最成功的企業(yè)取得全球領(lǐng)先水平的原因是什么呢?我們知道它們擁有偉大的產(chǎn)品、強(qiáng)有力的執(zhí)行力和具有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)袖，但是更深的思索一下，不難發(fā)現(xiàn)，是它們用管理創(chuàng)新成就了卓越的業(yè)績。

　　科研管理。在20世紀(jì)早期，通用電氣應(yīng)用“工業(yè)實(shí)驗(yàn)室”這一創(chuàng)新，完善了愛迪生的大部分發(fā)明成果。通用電氣成功的應(yīng)用管理原理來解決科學(xué)研究的混亂狀況，這使得愛迪生每10天能做出一項(xiàng)小發(fā)明，每6個(gè)月能實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)重大的技術(shù)突破。在20世紀(jì)早期，通用電氣成為美國擁有專利最多的公司。

　　分配資金。杜邦在1903年通過使用投資回報(bào)率取得了資金預(yù)算技術(shù)的領(lǐng)先地位。幾年后，杜邦還開發(fā)了比較不同產(chǎn)品部門業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)方法。這些管理方面的進(jìn)展解決了面對眾多具有吸引力的項(xiàng)目時(shí)如何進(jìn)行資金分配的問題。杜邦的這些新的決策工具使其成為美國的一家產(chǎn)業(yè)巨頭。

　　無形資產(chǎn)管理。寶潔公司包裝品產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位源自20世紀(jì)30年代早期，當(dāng)時(shí)寶潔開始開發(fā)品牌管理的方法，而從無形資產(chǎn)獲利是一個(gè)獨(dú)創(chuàng)性的設(shè)想。寶潔在隨后逐步創(chuàng)建并管理其品牌，到了2007年，寶潔的16項(xiàng)商業(yè)品牌組合價(jià)值高達(dá)10億美元。

　　汲取每位員工的智慧。豐田是目前世界上盈利能力最好的汽車制造商，它的成功之處在于使其所有員工不停的追求效率和質(zhì)量的能力，在這方面，很少有企業(yè)能與之匹敵。四十多年來，豐田始終堅(jiān)信“普通”員工具有解決復(fù)雜難題的能力，這就在根本上增強(qiáng)了其持續(xù)改善的能力。有人將豐田生產(chǎn)系統(tǒng)稱作“使人思考的系統(tǒng)”。2005年，豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。

　　建立全球聯(lián)合體。維薩公司(VISA)由于其成功的組織創(chuàng)新而成為世界第一家“虛擬”企業(yè)。當(dāng)維薩銀行20世紀(jì)70年代早期在美國成立聯(lián)合體時(shí)，它就希望成為一家在全球處處皆見的品牌公司。那時(shí)管理的關(guān)鍵問題是，建立一種組織形式能協(xié)同基層組織、標(biāo)準(zhǔn)和品牌建設(shè)，使銀行更好的為客戶服務(wù)。如今，維薩公司的網(wǎng)絡(luò)中又有超過2.1萬億美元的交易額，這占了全球信用卡交易總額的60%。

　　這些案例概要的闡明了管理創(chuàng)新是如何幫助企業(yè)建立起持久優(yōu)勢的，其他因素?zé)o法起到這樣的作用。

　　從創(chuàng)新到優(yōu)勢

　　管理創(chuàng)新要轉(zhuǎn)化為一種競爭優(yōu)勢至少需要滿足以下三個(gè)條件中的一個(gè)或者多個(gè)。第一，創(chuàng)新根據(jù)的是新穎的管理原理，對一些傳統(tǒng)的原則進(jìn)行了挑戰(zhàn)。第二，創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，包括流程和方法。第三，創(chuàng)新不懈，隨著時(shí)間變遷而不斷取得進(jìn)展。

　　以汽車產(chǎn)業(yè)為例，為何美國本土的汽車企業(yè)花了數(shù)十年也無法學(xué)到豐田公司超高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)?數(shù)年前對此問題我曾求教于一家美國大汽車企業(yè)的高管。在一個(gè)高雅的酒店里，我們用完奢華的晚餐正在品飲咖啡時(shí)，一位高級財(cái)務(wù)主管說他們剛完成對豐田公司的第20年高標(biāo)定位工作的研究。我大聲質(zhì)問道：“難道在第20年還有在第19、18、17年……以前沒學(xué)到的東西嗎?”我直言不諱的問題像空氣中彌漫著的辛辣的雪茄味。一陣尷尬的沉悶后，一位高管對此做出了自己的解釋：

　　20年前我們派出年輕人去豐田公司學(xué)習(xí)，這些年輕人回來之后盛贊豐田，而我們對此嗤之以鼻。我們認(rèn)為豐田公司只是偶爾實(shí)現(xiàn)“零庫存”，要想用極少的人生產(chǎn)出缺陷極少的汽車是不可能的。經(jīng)過以后5年的觀察，我們逐漸認(rèn)識到豐田的優(yōu)勢是一種“全員文化”，例如“和”文化。美國工人絕不會(huì)采用這種“家庭式”的工作方式。豐田公司到美國來設(shè)廠沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績。在接下來的又一個(gè)5年里，我們研究了豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括他們的工廠自動(dòng)化、與供應(yīng)商的關(guān)系、準(zhǔn)時(shí)系統(tǒng)等。盡管我們不斷進(jìn)行高標(biāo)定位工作，但在我們自己的工廠內(nèi)卻達(dá)不到預(yù)期的效果。在最近的5年里我們真正的發(fā)現(xiàn)，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則——提升員工的能力、提高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心。

　　美國的汽車企業(yè)花了近20年才弄明白豐田公司的優(yōu)勢所在，這真令人大吃一驚。與西方的企業(yè)不同，豐田公司堅(jiān)信，第一線的工人在冷冰冰的制造機(jī)器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果想他們提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們能有效的解決問題，也會(huì)是創(chuàng)新者、變革家。豐田公司認(rèn)識到了員工的這些只會(huì)能幫助企業(yè)完成持續(xù)、快速的程序改善。而美國的汽車企業(yè)漠視第一線員工的貢獻(xiàn)，他們重視的是職能專家對于質(zhì)量和效率的建議。這種蔑視一線工人智慧的行為連亨利·福特都怨聲連天：“為何我們能用工人的一雙手，他們的頭腦到哪里去了?”

　　經(jīng)過40年日積月累的努力，豐田公司終于比其競爭對手們從員工那里獲得了更多的貢獻(xiàn)，其市場占有率和市場價(jià)值也蒸蒸日上。如今，美國的汽車企業(yè)正想方設(shè)法運(yùn)用員工的智慧，但事實(shí)上它們與以能人統(tǒng)治根基的管理體系相沖突，因而收效不大。正如這個(gè)例子所示，管理上的教條主義常常在企業(yè)里根深蒂固。因此，當(dāng)一家企業(yè)從事管理創(chuàng)新時(shí)，管理創(chuàng)新度越大，其競爭對手的反應(yīng)時(shí)間越長，有時(shí)甚至?xí)L達(dá)數(shù)十年。

　　企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)復(fù)雜的綜合體，包括了資產(chǎn)、技能、管理等各個(gè)方面。企業(yè)就好比一棵大樹，樹干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品，為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結(jié)出不同于眾的果實(shí)，必須有不同于眾的樹枝、樹干乃至樹根。樹葉再茂盛，也不能說明它是否強(qiáng)壯;反過來，樹根和樹干必須能生長出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會(huì)枯死。真正對核心競爭力起作用的，是把樹枝、樹干和樹根整合成一棵大樹的能力。對企業(yè)而言，這就是將各種技能、知識整合起來并發(fā)揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難于模仿的。這種“資產(chǎn)專用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘，二是推動(dòng)著企業(yè)員工朝企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮斗。

　　如果我們的管理創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，從個(gè)體的創(chuàng)新到多方面管理流程的改革，將是對手難以模仿的。如果對競爭對手獨(dú)到的管理實(shí)踐系統(tǒng)只有有限的、片面的觀察，那是沒什么用的，正如幾根線很難織出一塊美麗的波斯地毯。

　　當(dāng)然，公司也需要堅(jiān)持所建立的管理優(yōu)勢，這方面通用電氣公司在全球做得最好。雖然大家都在模仿通用電氣，包括它在紐約州的克魯頓威爾管理學(xué)院、360度考評制度、鼓勵(lì)經(jīng)理們合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能達(dá)到通用電氣的水平。通用電氣的卓越之處不只是實(shí)現(xiàn)了一項(xiàng)管理的突破，而是長期的、堅(jiān)持不懈的傾注于管理的改善，由此產(chǎn)生了一系列管理的突破。2006年通用電氣又推出一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃旨在開發(fā)管理者提高公司的有機(jī)增長的能力。任何一家想學(xué)習(xí)通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，跟上通用電氣的步伐絕非易事。

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　　管理創(chuàng)新的新內(nèi)涵

　　管理創(chuàng)新是從根本上改變管理工作的方式，是一種顯著的改變面向顧客的組織形式并最終推進(jìn)組織目標(biāo)的手段。簡而言之，管理創(chuàng)新將改變管理者做事的方式，并增進(jìn)組織的績效。

　　創(chuàng)新來自多個(gè)層次：營運(yùn)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新，當(dāng)然還有管理創(chuàng)新。每個(gè)層次都能對企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)，但是如果我們對這些層次的創(chuàng)新做一下排列，就會(huì)發(fā)現(xiàn)越高層次的創(chuàng)新對價(jià)值創(chuàng)造以及競爭地位的維系就越重要，而管理創(chuàng)新無疑是最高層次的創(chuàng)新。理解這一點(diǎn)對進(jìn)一步關(guān)注管理創(chuàng)新很有益處，下面來自下而上的逐層做一下解釋。

　　處于金字塔底層的是營運(yùn)創(chuàng)新。在一個(gè)超競爭的世界里，卓越的營運(yùn)能力是十分必要的，但如果缺乏類似豐田的管理創(chuàng)新和宜家的商業(yè)模式創(chuàng)新的話，僅有營運(yùn)創(chuàng)新很難產(chǎn)生有決斷力的長久的經(jīng)營優(yōu)勢。這里有幾個(gè)原因。首先，營運(yùn)方面的效果往往取決于公司信息系統(tǒng)設(shè)施的水平。然而軟件和硬件方面的發(fā)展和傳播是飛快的，這使得基于信息技術(shù)的優(yōu)勢很難長久維系，這已是眾所周知的常識了。其次，如今許多公司都將其經(jīng)營活動(dòng)外包給第三方，而第三方經(jīng)常在同一產(chǎn)業(yè)里為多個(gè)公司服務(wù)，因此缺乏為某一公司建立出色優(yōu)勢的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)外包離岸服務(wù)幫助一個(gè)公司保持穩(wěn)定的競爭狀態(tài)時(shí)，是無法為某個(gè)公司帶來明顯的專屬優(yōu)勢的。最后，目前越來越多的有多年經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家把成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)推廣到一般的企業(yè)，這些就進(jìn)一步削弱了來自運(yùn)營方面的優(yōu)勢。

　　第二層次的創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新。毫無疑問，一個(gè)受顧客青睞的產(chǎn)品會(huì)給公司帶來眾多訂單，但是，沒有強(qiáng)有力的專利保護(hù)，許多產(chǎn)品很快就會(huì)淡出市場。另外，技術(shù)的迅速變革使得產(chǎn)業(yè)新貴能快速超越昨日之星，這使得突破性的產(chǎn)品也很少能給公司帶來持久的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位。

　　接下來的是戰(zhàn)略創(chuàng)新，例如新開創(chuàng)一種大膽的商業(yè)模式，對此成熟的企業(yè)不得不時(shí)時(shí)提防。歐洲的成本領(lǐng)先企業(yè)—愛爾蘭航空公司，蘋果的iTunes音樂店，Zara時(shí)髦入時(shí)而價(jià)格適宜的女裝——均是經(jīng)典的例子。一種頗具威脅的商業(yè)模式可以為創(chuàng)立者帶來數(shù)億美元的收入，但這種獨(dú)到的商業(yè)模式容易被解構(gòu)，也常常受到原來管理體系的阻礙。沃爾瑪在折扣零售業(yè)方面看似天下無敵，但還有一些零售企業(yè)在繁榮發(fā)展。美國的低價(jià)航空公司Frontier航空、捷藍(lán)航空(Jet Blue)、Air Tran航空等也從西南航空公司曾有的戰(zhàn)略創(chuàng)新中分得了一杯羹。諸如印孚瑟斯(Infosys)和維普羅(Wipro)等印度領(lǐng)先的外包企業(yè)已是產(chǎn)業(yè)巨頭了，但還要時(shí)時(shí)提防既有策略而又果斷的企業(yè)來侵蝕印度的低工資優(yōu)勢。

　　以上表明了各個(gè)層次的創(chuàng)新是不盡相同的。當(dāng)企業(yè)遇到大的、為數(shù)眾多的問題時(shí)，管理創(chuàng)新則能產(chǎn)生一種難以模仿的優(yōu)勢。許多高管發(fā)現(xiàn)，采用一種突破性的商業(yè)模式，比丟棄他們心中固有的管理理念容易得多。

　　警惕管理短視癥

　　并非每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯(cuò)誤，更有許多毫無用處。當(dāng)然，其他層次的創(chuàng)新也會(huì)如此。像其他層次的創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新遵循著冥律分布原則：有根本改變管理實(shí)踐的突破性想法，也會(huì)有大量價(jià)值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創(chuàng)新的理由。創(chuàng)新就是一項(xiàng)概率游戲，你做得越多，你就越有機(jī)會(huì)獲益。

　　此外，沒有意向管理的突破能取得永久的競爭收益。歷史上有許多公司只是一時(shí)顛覆了傳統(tǒng)觀念，它們不能僅僅憑這一點(diǎn)一直保持昌盛。福特汽車公司和通用汽車公司曾是杰出的管理創(chuàng)新者。福特汽車公司不僅開發(fā)了運(yùn)動(dòng)的裝配線，而且也在管理方法方面有所創(chuàng)新，后來成為了世界上最大的垂直一體化程度最高的企業(yè)。通用汽車公司也發(fā)明了部門化管理的模式。但是如今，它們倆的管理模式和它們的汽車一樣平淡無奇——它們真正的管理革命已是近百年前的事了。

　　雖然管理創(chuàng)新具有如此大的威力并可以幫助企業(yè)獲得無人匹敵的業(yè)績，但奇怪的是，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新的企業(yè)實(shí)在太少。翻翻世界上領(lǐng)先的商業(yè)雜志可以看出創(chuàng)新的“末等艙”地位：在過去的70年里，以“技術(shù)創(chuàng)新”和“工藝創(chuàng)新”為題或者摘要的文獻(xiàn)超過52000篇，關(guān)于“產(chǎn)品創(chuàng)新”的文獻(xiàn)超過3000篇，關(guān)于當(dāng)今時(shí)髦的“戰(zhàn)略創(chuàng)新”(包括“商業(yè)創(chuàng)新”和“商業(yè)模式創(chuàng)新”)的文章超過600篇。而關(guān)于“管理創(chuàng)新”、“組織創(chuàng)新”和“行政管理創(chuàng)新”的文獻(xiàn)只有300篇，而且這些文獻(xiàn)大多是在傳播而不是在創(chuàng)新的管理思想，這是人們習(xí)慣于跟從而不愿意領(lǐng)先的錯(cuò)誤做法的體現(xiàn)。

　　如今，每個(gè)首席執(zhí)行官都聲稱要成為創(chuàng)新的擁護(hù)者，但一旦進(jìn)行管理創(chuàng)新就窘態(tài)百出。這有三個(gè)原因。首先，大多數(shù)管理者不把自己視為創(chuàng)新者。與那些技術(shù)專家、營銷高手和戰(zhàn)略專家不同，創(chuàng)新不是一般管理者的中心任務(wù)。沒有一位經(jīng)理期待成為創(chuàng)新者，相反，他們愿意運(yùn)用他人的想法來實(shí)現(xiàn)增長和獲利。

　　其次，許多高管質(zhì)疑：如此大膽的管理創(chuàng)新是否現(xiàn)實(shí)?研發(fā)人員和產(chǎn)品開發(fā)者堅(jiān)信下一個(gè)大的突破近在咫尺，而又有多少高管們認(rèn)為他們可能捕捉到下一次管理革命的機(jī)遇?奇怪的是，管理者對科學(xué)的急速進(jìn)展無動(dòng)于衷，對管理實(shí)踐的停滯也是心靜如水。

　　當(dāng)面臨這一不足時(shí)，許多高管認(rèn)為那是人類既有的規(guī)律限制了人的活動(dòng)和組織效果。他們確實(shí)面臨許多限制，例如一個(gè)人能管理的下屬的數(shù)目、責(zé)任下放的程度、對員工的信任程度、個(gè)人服從公司整體利益的程度等。這些限制可能存在，但也有些是自我想象的。事實(shí)上，正是想象力的匱乏限制了管理創(chuàng)新。

　　第三，許多管理者把自己看成實(shí)際操作者，而非理想化的夢想家。在他們眼里，管理上的進(jìn)展是依附性的，而不是革命性的。但是我們會(huì)看到，事情是可以改變的，未來的發(fā)展也要求我們?nèi)ジ淖?