全球三大服裝零售巨頭“快戰(zhàn)”中國

　　在剛剛過去的11個月，美國最大服裝零售商Inditex集團(ZARA)、美國GAP、瑞典Hennes&Mauritz(簡稱“H&M”)齊聚中國。

　　從已經(jīng)進入中國三四年的ZARA和H&M來看，正在成為“世界市場”的中國對其助力良多，剛來的GAP能否復制前兩者的成功?有很多人并不看好，因為“來得太晚了”。

　　GAP中國總裁楊得銘并不認同這一觀點，他說，在中國，還沒有哪一家連鎖服裝銷售商占據(jù)很大的市場份額，發(fā)展空間依然很大。

　　齊聚三大巨頭的中國服裝零售業(yè)競爭大戰(zhàn)或許才剛剛揭幕。

　　ZARA：唯快不破

　　以收入計算，世界最大時裝連鎖公司目前是西班牙Inditex集團，ZARA是它的主力，貢獻了七成以上的銷售額。

　　2006年2月，ZARA在中國的第一家門店上海南京西路店開張，這家選址在恒隆廣場對面的門店成為業(yè)內(nèi)的經(jīng)典案例。為了開在最繁華的地帶，它耐心地等待了一年的時間，等到一個個小鋪位租約到期，然后通過巧妙設計讓外界再看不出過去的小鋪位痕跡。

　　開業(yè)首日，這家門店創(chuàng)造了日銷售額80萬元的紀錄，令競爭對手至今嘖嘖不已。據(jù)悉，ZARA在中國的門店設計等都是從歐洲照搬而來，連服裝道具都是從歐洲運送而來，由于運費等成本因素，ZARA的同類服裝在中國售價較歐洲貴了30%左右。

　　ZARA這種門店策略來源于其創(chuàng)始人策略，比起把錢大筆大筆地花在媒體宣傳和市場活動上，ZARA更偏向于用盈利所得開設更多的店鋪。

　　每登陸一個新的市場，ZARA都會先在大城市中心區(qū)域的最繁華路段開店，然后再把觸角伸向較小的市鎮(zhèn)，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。在Inditex集團，這種策略被稱為“油污模式”。{page_break}

　　ZARA的生產(chǎn)基地在西班牙，只有最基本款式服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊。

　　ZARA的商業(yè)模式是在最短的時間內(nèi)將最新國際流行時尚傳遞給消費者，但價格卻比阿瑪尼等國際大牌低很多，ZARA可以做到設計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。這個故事曾被《哈佛商業(yè)評論》稱為“ZARA的15天神話”。之后，這批新衣服無論運到世界任何地方，最慢72小時內(nèi)一定抵達店面。ZARA在全世界的每個終端，都必須做到兩周內(nèi)更換一次新貨，真正做到貨如輪轉(zhuǎn)，而這種“快時尚”正是最吸引中國服裝企業(yè)之處。

　　快速同樣體現(xiàn)在店面擴張上。2006年2月進入中國的ZARA，目前已經(jīng)擁有65家門店，而早其4年進入中國的日本服裝連鎖零售公司優(yōu)衣庫，截至今年5月才開設了64家門店。

　　不過銷售火爆的ZARA并非沒有軟肋。質(zhì)量，是它最常被攻擊的地方。

　　今年浙江省工商局對進口品牌服裝質(zhì)量的抽檢中，ZARA部分產(chǎn)品因“耐濕摩擦色牢度”、“使用說明”等不符合要求，再次登上質(zhì)量“黑榜”。去年，上海市工商局曝光的不合格涼鞋品牌就有ZARA，北京市消協(xié)也檢測出ZARA一款外套大衣含絨量不合格。

　　“ZARA的特點是永遠走在潮流的前列，目標顧客是那些很會穿衣服的時尚女性，這部分人群最喜歡跟風，對質(zhì)量的要求就相對退后。”業(yè)內(nèi)人士說。

　　年輕平價的H&M

　　“西單大悅城里開了一家賣衣服的店H&M，頭幾天1000多平方米的營業(yè)面積每天銷售額近200萬元。如果我們想知道在北京用什么方法來賣幾件針織背心最好，看來最好的方法不是在街邊小店里減價，而是要把它拉到H&M的高度。與其類似，全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)也可以拉升企業(yè)在行業(yè)中的定位高度。”中糧集團董事長寧高寧今年7月接受媒體采訪時曾發(fā)出如此感慨。

　　今年，H&M單店日銷售額200萬元創(chuàng)下行業(yè)紀錄。和它的競爭對手ZARA相比，H&M同樣特別注重流行。H&M的所有服飾都由公司內(nèi)的近百名設計師設計。H&M更是利用明星效應創(chuàng)造流行，讓名人設計服裝，吸引追星一族。只不過，它吸引的客戶群明顯比ZARA年輕許多。

　　此外，和競爭對手不同的是，H&M公司不設自己的工廠，完全依靠訂單采購。基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進行。分析師估計其中約三分之一的H&M產(chǎn)品在中國生產(chǎn)。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。于是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應供應鏈。

　　和ZARA相比，H&M的產(chǎn)品從設計到最終生產(chǎn)的時間晚了5天左右。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢――它的服裝售價比ZARA便宜了30%～50%。一些基本款的衣服售價比日本服裝連鎖商優(yōu)衣庫更低，因此，更能體現(xiàn)平價概念。在價格方面，H&M更有競爭力和吸引力。

　　在風格方面，H&M偏重純色，如黑白色，設計簡約時尚。同時，H&M在上海和北京等城市覆蓋了大量的廣告。

　　自從2007年在上海淮海路開出中國第一家門店后，截至今年上半年，H&M在中國的門店數(shù)量為33家。業(yè)內(nèi)人士透露，其淮海店目前的月銷售額保持在800萬元左右。{page_break}

　　GAP的中國戰(zhàn)法

　　采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。與它們相比，GAP穩(wěn)扎穩(wěn)打了許多。

　　2008年，當西班牙的Inditex在營業(yè)收入上首次超越GAP時，外界評論認為這場時裝產(chǎn)業(yè)的劇變意味著多款少量ZARA打敗了少款多量GAP。

　　抓住頂級品牌的時尚趨勢，融入自己的設計元素，最后成衣，這個周期在ZARA是15天，H&M是21天，而GAP是90天。在進軍新市場的策略上，GAP也是花了幾年時間來決定是否進入中國市場。此外，和前兩者的時尚相比，GAP尤其擅長做牛仔褲、卡其褲、T恤這樣休閑隨意風格的服裝。

　　楊得銘認為，GAP的優(yōu)勢在于商品質(zhì)量以及購物體驗。首先GAP對店面的設計要求完全遵照方便顧客輕松找到自己想要的服飾的原理，擺設上也是照此原則。現(xiàn)有服裝連鎖門店的一些缺點，比如燈光不佳、試衣環(huán)境不好、排隊過長、某些尺碼易斷貨的情況，楊得銘稱GAP將全部避免。

　　作為一個市場晚來者，GAP對付競爭對手的另一個殺手锏是電子商務，它已經(jīng)與上海奕尚網(wǎng)絡信息有限公司達成合作，在線購物網(wǎng)站目前已經(jīng)開始運轉(zhuǎn)，向全國范圍內(nèi)提供免費送貨服務，產(chǎn)品價格與門店價格相同。這一步讓其領(lǐng)先于競爭對手。不過，楊得銘沒有透露目前GAP的網(wǎng)絡銷售額，他只是表示“狀況符合預期”。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，和ZARA在中國的售價高于歐洲相比，GAP在中國的售價比美國稍為便宜，定價偏低，這樣做肯定有其晚進市場的考量，從目前的定價來看，在市場上較有競爭力。但是，這種門店沒有幾十家的規(guī)模是很難盈利的，因此GAP的擴張速度或許能佐證其在中國能否成功。

　　楊得銘希望將首批四家店穩(wěn)穩(wěn)當當以后2-3年才考慮擴張進入省會城市。而在上海、北京的門店規(guī)模，他只是表示，GAP在人口僅有300萬的加拿大多倫多開設了12家門店，以此來推算，在上海的連鎖門店肯定不會少于12家，而放眼全國市場應該能夠開設到1000家門店。