中國零售業(yè)提升服務(wù)“軟實力”才是王道

　　中國與亞洲零售業(yè)的差距

　　記者：您認為日韓百貨業(yè)的運營機制和理念與中國百貨業(yè)有什么不同?

　　閔光基：韓國的百貨經(jīng)過40多年的發(fā)展歷程，現(xiàn)已達到成熟階段。因此顧客的需求也越發(fā)提高，隨之各大百貨商場也為了滿足顧客的各種需求不斷在新產(chǎn)品和服務(wù)上嘗試創(chuàng)新。韓國百貨的經(jīng)營理念及運營系統(tǒng)緊緊圍繞著顧客。不是簡單的為了顧客，而是站在顧客的立場正確了解顧客需求，并把顧客的意見反映到工作業(yè)務(wù)中去。把與顧客相關(guān)的一切放在首位，努力創(chuàng)造比顧客期待值更高的產(chǎn)品與服務(wù)，還有持續(xù)著堅決遵守與顧客的約定、以顧客為中心的經(jīng)營理念。

　　還有一個特征是既科學(xué)又積極的顧客關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)。以樂天為例，消費顧客中80%是會員。當(dāng)然，并不是從一開始就這么多，而是經(jīng)過不斷的努力和系統(tǒng)的改善才能達到的。擁有了可觀的顧客信息后對數(shù)據(jù)進行顧客購物取向的分析，分未婚、已婚、有子女、子女年齡、子女結(jié)婚與否等進行多維分析，并把他們需要的商品做成DM直投發(fā)送。還有分析顧客的購物取向，通過DM直投雜志把應(yīng)季商品和消費習(xí)慣相關(guān)的商品推薦給顧客。這種系統(tǒng)可以令顧客的生活更加豐富，并且確保并擴大固定顧客。韓國百貨是以顧客為主，用更科學(xué)更系統(tǒng)化的顧客管理(CRM)和刺激市場焦點的促銷方法贏得競爭。

　　陳海權(quán)：我認為是運營機制的差異。日本是精細化管理，中國則是粗放式管理。

　　近年來，日本百貨公司重視商品提案能力和每平方米的銷售額和利潤率。根據(jù)日本人消費行為的變化(七十年代重視價格，八十年代重視品質(zhì)，九十年代重視顏色，2000年以后則重視功能)，日本百貨公司做出了重大調(diào)整，開始重視從顧客視角的專業(yè)服務(wù)、重視商品提案能力，以及重視每平方米的銷售額和利潤率而不是總銷售額。

　　目前，我國百貨商店的跑馬圈地、二房東、價格戰(zhàn)是成長的關(guān)鍵詞，處于粗放式的成長階段。

　　而日本的百貨公司大多數(shù)建在地鐵邊，在蓋樓之前選擇地點的時候?qū)I(yè)團隊就已經(jīng)開始介入，地點的選擇并不是老板決定的，是職業(yè)經(jīng)理人決定的，在劃這個建筑圖的時候職業(yè)經(jīng)理人要開始介入，所有商品結(jié)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人都要全部介入，經(jīng)過細膩的規(guī)劃然后開始招商。

　　日本百貨的信條是用最小的面積，最小的功能、風(fēng)格、價格的重疊度來爭取最大的業(yè)績。就是很短的時間補貨，用非常小的面積來達到最大化業(yè)績，如果去檢查他的衛(wèi)生紙，只有一個牌子，肥皂只有兩個牌子，不希望它們重疊，用這樣的方式去規(guī)格百貨公司是非常精確的。你進去以后假如做的不好，他會給你一年的時間，不讓你保底，而讓你走路。這是和中國百貨公司不一樣的。

　　何俊偉：關(guān)于運營機制這個問題比較大，幾乎牽涉一個行業(yè)、一家公司的方方面面，我集中來談?wù)劙儇浌镜慕?jīng)營理念，其實經(jīng)營理念也決定了一家百貨公司的定位和運作。

　　雖然百貨業(yè)起源于歐洲，但是日本將之推到了巔峰并引領(lǐng)了現(xiàn)代百貨業(yè)的發(fā)展，我認為其中最關(guān)鍵的就是日本百貨業(yè)的經(jīng)營理念。中國零售商業(yè)的變革最早就是引進和學(xué)習(xí)日本百貨業(yè)的經(jīng)營模式，從柜臺銷售到開架銷售、從被動銷售到主動銷售、從品類柜架到品牌專柜、專區(qū)到店中店，都有著日本百貨業(yè)的影子，并且經(jīng)歷了從形似到神似的發(fā)展過程。

　　盡管如此，我認為目前中國百貨業(yè)的經(jīng)營理念還是落后于日本，特別是缺乏創(chuàng)新的人文觀念。最大的不同就是日本百貨業(yè)崇尚的是對某一群體“生活方式的引領(lǐng)”，而中國百貨業(yè)仍停留在按消費檔次劃分“商品的銷售”。所以日本百貨公司更加注重于購物環(huán)境人性化的舒適，而中國百貨公司則更加注重促銷氛圍的營造，其結(jié)果是前者產(chǎn)生更多為了逛而購買的顧客，后者則產(chǎn)生更多為了買而去逛的購買者。

　　亞洲零售業(yè)的優(yōu)勢在哪里

　　記者：具體在招商、營銷、服務(wù)、自營自有品牌、如何與不同業(yè)態(tài)共生等方面，亞洲零售業(yè)有什么可以值得中國同行們學(xué)習(xí)的?

　　閔光基：品牌的發(fā)展在韓國是跟中國有些不同，韓國的高端品牌是在百貨發(fā)展起來的。韓國經(jīng)歷1998年的IMF危機后百貨行業(yè)被三家大百貨壟斷。三家百貨集團以總部負責(zé)招商、促銷、服務(wù)的運營模式互相競爭。高端品牌的銷售渠道以百貨為主，百貨又通過不斷發(fā)掘并發(fā)展品牌逐漸成為了韓國代表性的零售行業(yè)。三家大百貨為了在競爭中勝出，不斷在各方面進行改革，在這個過程中形成多個店面局面，百貨也從此以商品本部為中心進行招商，加強銷售力量。以總部為中心的運營模式既加強了銷售力量又成為受全國人民矚目的大力度促銷活動的后盾，并且提供了統(tǒng)一的高端化服務(wù)。這幾點充分使百貨行業(yè)在與其他行業(yè)的競爭中遙遙領(lǐng)先。

　　隨著零售行業(yè)逐漸進入成熟階段，與其他業(yè)態(tài)或同業(yè)態(tài)之間的競爭會越來越激烈。這必定會造成品牌、商品、裝修的一致性，隨之價格競爭會越發(fā)激烈。因此各百貨會選擇突出自身優(yōu)勢的主攻品牌、直營、獨有商品開發(fā)、差別化賣場管理等方式，這也是中國的百貨業(yè)態(tài)未來的方向。在樂天百貨總部，商品、品牌開發(fā)負責(zé)人就有70多人，他們?yōu)榱藢ふ倚碌牧餍汹厔?，在現(xiàn)場尋覓顧客需求、新商品和品牌，甚至每年出國三、四次進行市調(diào)并發(fā)掘品牌和商品。這樣才能運營差別化的賣場。中國百貨也應(yīng)把培養(yǎng)這種人才作為很重要的課題。

　　韓國樂天百貨針對中國市場啟動了5大戰(zhàn)略：第一個管理人才本土化，以當(dāng)?shù)厝藶橹行牡慕?jīng)營和引入中國式人事、獎勵制度等徹底的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。第二個是是標(biāo)準(zhǔn)化，充分發(fā)揮在韓國通過長久的運營成為成熟體系的裝修、VMD、服務(wù)、培訓(xùn)等優(yōu)勢形成統(tǒng)一的樂天形象，以此實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略。第三個是忠誠感，提高服務(wù)、營銷、營運等系統(tǒng)質(zhì)量達到差別化目標(biāo)，外部顧客和內(nèi)部顧客(員工及導(dǎo)購)都感到自豪、榮耀。第四個是要成為區(qū)域的標(biāo)桿企業(yè)。選擇差別化的、又符合區(qū)域特性的賣場管理。最后一個是信息管理，建立既先進又細分化的CRM(顧客管理)系統(tǒng)，還有與供應(yīng)商交流信息的EDI系統(tǒng)等通過先進系統(tǒng)遙遙領(lǐng)先的樂天中國戰(zhàn)略。

　　陳海權(quán)：我認為有三點。第一點是要敢于與跟顧客賽跑。首先，定位清晰，這是關(guān)心顧客的第一步。例如，日本伊勢丹是一家時尚百貨，目標(biāo)顧客是年輕時尚的高端顧客，目標(biāo)顧客非常明確。其次，確立為顧客提供獨自的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)形象，這就是貼近顧客的做法。與當(dāng)今我國主流的專柜聯(lián)營方式經(jīng)營百貨像相比，日本伊勢丹不僅僅重視聯(lián)營，還重視開發(fā)自有品牌。伊勢丹最近有一個新的做法，把品牌之間的墻壁拆開，設(shè)立一些個性化的專柜，重視提案，特別是重視服飾之間的配搭方案，就像是宜家家居一樣提供家居方案。

　　第二點是要注重顧客管理系統(tǒng)建設(shè)。中國百貨商店的會員卡主要用來打折的，而日本百貨商店的會員卡是用來挖掘信息的，通過信息挖掘來做營銷策略。一般日本的百貨公司有完備的顧客管理系統(tǒng)，對重要顧客進行一對一的跟蹤分析和服務(wù)。例如，從20世紀(jì)90年代中期起，三越百貨公司率先通過建立顧客數(shù)據(jù)系統(tǒng)，創(chuàng)新獨特服務(wù)，建立顧客忠誠等一整套科學(xué)的營銷和管理方法，形成并擁有一批穩(wěn)定的消費群體，并通過信息系統(tǒng)，建立顧客檔案、儲存顧客性別、年齡、職業(yè)、婚姻、消費習(xí)慣等資源。

　　第三點是要善于優(yōu)化店鋪布局。其一，開展地下商場戰(zhàn)略。從2000年左右開始，日本百貨商店的穿戴類銷售額下降比較明顯。面臨生存危機和為了適應(yīng)顧客的需求變化，日本百貨商店做了很多工作，其中一個就是地下食品商場策略。有一個調(diào)查顯示:如果去了地下食品商場，還去不去百貨商店其他的樓層，79.5%的人都會回答說再去其他的樓層，只有6.7%的人是不會去其他的賣場，只去負一樓。在79.5%人中83.3%的顧客是女性，其中30歲的女性89.2%，60歲的女性89%。如果去購買食品，是不是主要目的?回答的人只有22.9%，去其他賣場的占到55.5%。顯然，在穿戴類銷售受到大影響的情況下，賣食品的負一樓自然成為吸引顧客的重要引擎。

　　事實上，近年來日本百貨商店在經(jīng)營中更加注重根據(jù)市場需求變化積極調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，將“時尚商品”、“食品”、“禮品”等作為三大支柱商品，其中知名品牌服裝、化妝品、珠寶等時尚商品經(jīng)營規(guī)模大幅上升。

　　日本百貨近年來也在不斷實施“頂層餐廳”戰(zhàn)略。日本百貨商店善于將具有高度吸引力的專業(yè)商品和服務(wù)區(qū)域設(shè)置在大樓頂層，以達成“淋浴效果”。所謂“淋浴效應(yīng)”，指引導(dǎo)大樓高層或頂樓的顧客到下面各樓層購物。以往百貨店將大樓頂樓設(shè)計為游樂場以吸引帶小孩的顧客，但由于其他各種游樂設(shè)施的競爭，現(xiàn)在百貨店樓頂已不再設(shè)置游樂場，而改為寵物專柜、園藝用品專柜，還有不少百貨店開辟了樓頂停車場。此外，越來越多的百貨店開始在頂層引入高級餐廳以此吸引顧客，以達到“淋浴效果”，這種在百貨店頂層構(gòu)建的餐廳層在日本又被稱為“頂層餐廳”。

　　何俊偉：很難說某種零售業(yè)態(tài)的興衰就是因為其招商方式、營銷手法、服務(wù)手段或品牌策略而造成的，以上因素只會造成某家公司或店鋪的成敗。而且，我也比較反對提出“業(yè)態(tài)共生”的概念，因為一提到“業(yè)態(tài)共生”必然聯(lián)想到“業(yè)態(tài)競爭”，我反而會更加認同業(yè)態(tài)的交叉融合。

　　日本零售商業(yè)的發(fā)展有其獨特的模式和過程，近一個世紀(jì)以來基本是以百貨業(yè)為主體不斷吸取其它業(yè)態(tài)精華而使之適合東方文化(特別是日本文化)的商業(yè)沿革，最終導(dǎo)致許多一家店等于幾家店的大型百貨公司出現(xiàn)，最典型者就是有80萬平方米營業(yè)面積和店內(nèi)須進行門牌編號的池袋東武百貨。

　　現(xiàn)在，日本的許多百貨公司就是購物中心，許多購物中心也像百貨公司那樣進行經(jīng)營，這些百貨公司或購物中心與早期日本本土的三井百貨相比，或是與當(dāng)初歐美的購物中心相比都已經(jīng)大相徑庭。所以，我認為日本百貨業(yè)最值得我們學(xué)習(xí)的除了經(jīng)營觀念外，就是堅持本土特色的多業(yè)態(tài)融合和創(chuàng)新發(fā)展。