凡客“成人禮”
凡客剛成立，效仿對象就倒了，通過強大的品牌營銷和組織資源能力，凡客走出一條自己的路。現在，面對前所未有的質疑和內憂外患，陳年能帶著他的“80后”們走出瓶頸嗎?
當看到上千人一瞬間涌向紅地毯，在保安拉起的人墻外拼命呼喊著韓寒和李宇春的名字時，43歲的凡客CEO陳年有點“驚著了”：“這是我們的員工，還是公司為年會組織的粉絲?”
這不是陳年第一次被自己
面對著這些年輕的面孔，陳年問得最多的問題是：“你多大了?”“快30了(其實還差五年)。”“你知道你管多少任務嗎?”“知道，8000萬。”
這些場景讓陳年感到一種混雜著驕傲和恐懼的復雜情緒。眼前這些狂熱追星的年輕人，回到辦公室可能就是某個手握上千萬元訂單權限的產品經理。去年他們幫助凡客賣出了7000萬件商品，創造了近50億元的訂單銷售額。從最初只賣“領尖扣襯衫”和“直領襯衫”到現在銷售服裝、化妝品、家居箱包共一萬多個品類，凡客誠品成立不過四年。
但他們真的知道8000萬元意味著什么嗎?光速成長充滿快感，也帶來了“失控”的危險。陳年在內心感到懷疑，“這個龐然大物有一個螺絲沒擰好，可能就會出事”——這是管理一家百人、千人公司與管理一家上萬人公司的區別。
他在2011年6月的一次公司內部會議上表達過這種
到了2011年下半年，來自外部的質疑聲開始向這家上半年還是所有媒體追訪對象的“明星公司”發難：凡客怎么了?凡客的團隊是否正在分崩離析?凡客為什么還不上市，凡客的財務狀況是否像坊間流傳的那樣糟糕?
陳年一直低調示人，尤其在“凡客體”一炮走紅后，更刻意躲開媒體，那時他把接受媒體采訪看作“自我膨脹”的第一步。但面對質疑，他坐不住了。
“公司100人的時候你就是罵破天，我也不理你，但10000人的時候，我必須出來。”2012年1月16日，凡客公司年會的第二天，身穿凡客標準款藍襯衣的陳年在接受財新《新世紀》專訪時如此表述自己站出來的原因，“不是你逗我的，不是被罵了要出來爭論，我覺得有必要對我的員工講清楚，在這個時刻這個規模上，我們得提前以一個公眾公司的標準要求自己。”
在年會上，陳年和凡客總裁辦的28名高管身穿
如何用好那些具有創新能力的年輕人，在保持快速增長的同時解決其管理瓶頸，無疑是眼下擺在陳年面前最大的課題。除此之外，上市已如箭在弦，隨之揭開的是這家公司真實財務狀況的面紗，盡管陳年信心滿滿稱這將是一個讓所有人“看傻”的成績單，但它的增長速度和未來盈利空間是否真能令資本市場滿意?即使上市成功，凡客又如何繼續保持增速，其品牌故事的續集是否能延續過往的精彩?從鞋服到化妝品再到家居，凡客的品類拓展將向何處去……
對于凡客，2012將是一個敏感而關鍵的年頭，也是不能錯失的一年。
凡客是什么
“凡客是家什么公司?”陳年和凡客的投資人給出的答案差不多。陳年說，“凡客首先是一家品牌公司，其次是一家資源組織公司，再次是一家服務公司，最后是一個技術公司。”凡客董事、軟銀賽富投資基金合伙人羊東則說，“如果我穿著一件凡客的衣服，我的感覺比在外面隨便買一件要好得多。這就是品牌的價值。中國這么多年并沒有多少國產品牌。大家把凡客看成電子商務企業，其實它是一個明確的品牌，陳年表達得很清楚，就是人民時尚。”
賣品牌，而不是賣產品，這是包括聯想、吉利、TCL在內很多中國制造企業的終極夢想，多年來艱難實踐，甚至不惜通過跨國并購來成就自有品牌，至今未競全功。凡客只用了四年就輕松做到了。或許有人認為在服裝領域做低端品牌相對容易，但要讓目標人群輕松地在“70后”“80后”，甚至“90后”之間流轉則絕非易事，李寧曾試圖這么做遭遇了慘敗。這些棘手的問題凡客似乎沒費什么力氣就解決了。這是凡客最令人迷惑的一點——它其實事先并沒有刻意的整體戰略設計。
回過頭去看這個品牌的形成過程是件有趣的事，像是一連串偶然的正確決定的組合。凡客是陳年第三次創業，此前，他在2000年創建過卓越網，2005年創立過我有網。先是在網上賣書，然后在網上銷售網游虛擬物，算不上太成功。卓越網2004年賣給了亞馬遜，我有網打了水漂，留下來的只有經驗教訓和從卓越就聚集起來的一幫鐵桿兒。
2007年初，38歲的陳年拿著積蓄加上好友雷軍的天使投資，開始構思成立一家品牌B2C公司。他決定管它叫凡客，編輯出身的陳年給了一個詩意的解讀——“在時間的長河里，每個人都是平凡過客”。這多少是出于對過去“卓越”的不滿意——陳年后來說，卓越做了四年才賣到1個億，凡客要大眾化。
凡客的創業趕上了好時候。電子商務曾是互聯網在美國興起的原動力，2007年，隨著網上支付體系的完善，中國的電子商務正處在集體爆發前夜。市場上的錢多得花不出去，錯過了淘寶的風投機構對凡客趨之若鶩。當年7月，IDG與聯創策源便以200萬美元迫不及待地入股了正處在籌備期、半毛錢收入還沒賺到的凡客誠品。10月公司宣告成立，僅過了兩個月，陳年又收到來自于軟銀賽富領投、IDG、聯創策源繼續跟投的近1000萬美元B輪融資。
拿到投資，陳年干了一件非常大膽的事，把大部分資金投向了互聯網廣告。他將亞馬遜發明的CPS(Cost Per Sales，按銷售產品提成)投放模式首次引入國內，讓眾多網站聯盟成員與凡客結成利益共同體——產品的熱銷也正向激發了分成網站的推廣熱情。這也奠定了凡客與大部分互聯網公司的良好關系，日后“凡客體”的傳播因此受益。
2008年2月27日——這是陳年隨時都能脫口而出的時間點：凡客的產品在這天起開始通過網站聯盟被大量傳播出去，當日便獲得高達30萬元的訂單額。接下來不到一個月的時間，銷售額從300萬元飆升至2000萬元，證明了這次試驗的成功。某種程度上，凡客拉動了互聯網廣告的崛起，那之前互聯網廣告還不受重視，很少有人相信互聯網廣告投放會產生真正的回報。
當年凡客實現銷售額1億元，陳年在廣告投放這一項上就花掉6000萬元。凡客甚至因此被譏諷為花錢買用戶。
品牌營銷和產品是相輔相成的關系。品牌打出去了，
進入2009年，在產品制造上漸漸找到感覺的凡客團隊開始將目光轉向品類擴張，用陳年的話來總結，2009年是凡客“試錯最多的一年”。在嘗試了無數品類之后，29元T恤衫和59元的帆布鞋成為支撐凡客業績的明星產品。
越來越多的印有凡客LOGO的精美牛皮紙盒出現在京城各大寫字樓內的公司前臺。這一年4月，凡客服務全面升級，一口氣推出全免運費、24小時送貨、30天無理由退換貨且運費由VANCL承擔等一系列舉措，讓那些剛剛在淘寶接受完網購啟蒙的都市白領，對這一“服務格外有檔次”的電商另眼相看。
而“如風達”快遞的出現則是另一個偶然的決定。李紅義，公司副總裁，原本負責庫房管理。2008上海庫房被盜，正逢凡客結構調整，李紅義就成了被調整對象。陳年說，“你別搞庫房了，去搞個快遞公司吧。”李紅義當時臉都白了。陳年最初只給了十萬元，干了兩個月，第三個月工資就發不出來了，結果從沒干過快遞的李紅義貼錢發工資，咬著牙做出了“如風達”，現在成了凡客品牌難以分割的一部分。
凡客品牌初有所成。不過，就在完成B輪融資不久，一度是凡客主要參照系的PPG公司于2008年1月被證實資金鏈斷裂，失去模仿對象的凡客成為了“組織代工+在線購買”這種服裝直銷模式的孤獨的實踐者。在隨后四年中，對于凡客模式的質疑從未真正停止。它的增速能持續嗎?它能賺錢嗎，特別是能像一個真正的互聯網企業如Google、亞馬遜那樣賺錢嗎?凡客是全新的，在資本市場上沒有明確坐標，這是凡客的驕傲，也是外界對它最大的疑慮所在。
“凡客體”來了
依靠網站聯盟，凡客有了知名度;依靠標準化、質優價廉的產品和服務，凡客也成功留住了用戶。但凡客還需要更快的增長，這需要新的拉動力。2010年春天，凡客首次考慮線下廣告投放。
曾在奧美任創意總監的邱新宇，那時剛開始單干，每次去凡客參與比稿，都很辛苦地東拼西湊出幾個“助理”撐門面。這些表面功夫沒有騙過陳年，后來他跟邱新宇開過玩笑，“你們其實就兩人吧”。陳年從30多家公司里選中了邱新宇負責凡客全套廣告和電視腳本。
偶然規律再次出現。機緣巧合，凡客剛剛很有氣魄地在北京、上海等一線城市拿下一批路牌廣告，于是，凡客的第一位品牌代言人，原本要在電視上亮相的韓寒首先從平面廣告登場了。
2010年4月末，首次出現在路牌廣告上的韓寒，穿著一件深藍色T恤，掛著標志性的清淡笑容，微微側身、若有所思。他身邊只有四個字：我是凡客。
這是陳年要的感覺，清新健康，又隱含落寞。在陳年看來，人更多的時候是落寞的，但“草根向上”的精神不滅。而此時的韓寒，正因其博客對時政熱點的嘻笑怒罵成為青年們的公知偶像，凡客是他接的第一個廣告。“我是凡客”這四個字，和韓寒身上那股不羈的勁頭和偶像氣質意外融合，為這個品牌增加了新的魅力。
這個路牌廣告原本是模仿H&M的風格，追求的就是簡潔。但廣告出街后，5月的北京還有些倒春寒，大面積留白的廣告看起來光禿禿的。陳年在路上看到后，決定加點字。
“愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊錢的T恤，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”
這一后來在網上風靡的“凡客體”，原始版本是邱新宇給凡客電視廣告寫的腳本。陳年說自己只干了一件事，就是刪，要刪到能放到路牌上去。
6月，重新加印了這組廣告語的新版韓寒廣告出街，在網上迅速發酵。人們先是猜想：這么酷的廣告語，是否有韓寒的參與?很快，有網友發起一場名為“全民調戲凡客，尋找創意帝”的在線征集活動，短短三天時間吸引了超過了6000多位參與者，在這場狂歡中，被惡搞的對象從黃曉明、郭敬明、郭德綱等演藝明星發展到了國家領導人。
陳年堅決否認后來的改寫運動是凡客的策劃，他歸功于“文學的勝利”，稱它觸動了用戶自我表達的神經。“我哪敢給領導人策劃凡客體呵，我這人膽子小，傳統媒體出身，這是底線。”后來看到“金正恩，生于1983，我們是凡客”時，陳年又嚇了一跳，想找人刪，員工表示“這個跟我們沒關系”。
韓寒的電視廣告后來也推出了，但沒有引起多大反響。緊接著，在“凡客體”快退潮時，2011年春天，黃曉明代言的電視廣告接過了接力棒。
陳年稱黃曉明是網友幫他們做的選擇。“凡客體”風靡時，黃曉明是被惡搞得最厲害的明星，有關他的“凡客體”最多，最有名的是這段：“愛英語，愛唱歌，愛喝啤酒，也愛15元一件的深V低胸汗衫，更愛能墊5厘米高的汗血寶靴，我不是神馬教主，我把奔馳鑰匙掉在地上，我是黃曉明，鬧太套(Not At All——黃曉明的口頭禪)。”
在黃曉明的電視廣告中，最讓陳年得意的是完成了品牌與代言人之間的互動。關于廣告創意，凡客的想法是要直面惡搞，與黃曉明溝通，黃曉明同意了，這需要勇氣。黃曉明以一個在拳擊場上揮汗如雨的形象出場，結尾以“挺住意味著一切，沒錯，我不是演技派，not at all。”直面網友對自己的調侃。凡客原以為網友會繼續討論惡搞內容，沒想到這成了一部打動人的勵志片。
回過頭看，陳年說，“每次火爆，其實都不是……和我們期待的沒什么關系，因為有這么多點在這，你不知道哪個點爆了。我們后來就很少揣摩了。”
新的電視廣告在2011年5月5日經由凡客誠品在新浪官方微博“首發”后，僅用了8小時就獲得網友超過12萬次轉發。黃曉明本人，從惡搞對象變身為一位勵志明星。而凡客，在通過2008年、2009年的互聯網廣告鋪底后，又憑借從2010年到2011年在品牌營銷戰役中的一連串勝利，成為一個耀眼的公眾品牌，清新健康、活潑有趣，又勵志又有個性的“人民時尚”形象深入人心。
邱新宇也從此一舉成名。陳年把這幾年凡客全套廣告文案的活兒全都丟給了他的那間小公司。
魔門、椰客和回力鞋
邱新宇不是特例，凡客愛用小公司和年輕人，陳年管他們叫小孩。凡客的LOGO——VANCL是一個當年才29歲的年輕人趙域設計的，陳年一看就喜歡上了。這個年輕人隨著凡客變成了一家公司，名為魔門設計機構，凡客T恤里的忍者系列、2010年賣得最好的林覺民與妻書T恤，都是魔門的作品。
另一個叫椰客的公司也是被陳年和他的高管們津津樂道的故事。2010年年底，“椰客的那個小孩”張志堅找到凡客負責手機業務的副總裁王春煥說，“我只有三千塊錢，但我決定給你干活。”王春煥問他是不是來求職，張志堅回答說，“不是，我要組織一個團隊給你們干活，做手機應用。”他惟一的要求是讓凡客提供辦公室。凡客一開始沒有給錢，他帶著一群年輕人花了五個月，做出了凡客的手機客戶端，之后融到了200萬美元。陳年一直希望給他們頒個獎，因為它代表了創業精神。
即使到了現在一年近50億元銷售的規模，陳年也堅持要用這些小公司來做創意和軟件設計。凡客內部也用這樣的年輕人，并且勇于放權。管VT(即VANCL印花T恤)的李偉1984年出生，去年VT一千多個圖案，后期營銷、規劃，都是他帶著幾個87年、88年出生的人做的。他們每天和設計師打交道，他們所講的很多事情，臺上坐著的70年代出生的總裁副總裁們聽不懂。陳年看中的是這些年輕人身上的激情和創新能力，“他們做的事不是按部就班的”。
供應商則要大的，最好是被國際品牌折騰過幾十年的，要的是他們的標準化生產。陳年常開玩笑說，“拉出一個車間，一條生產線給凡客就完了。”
但讓這些大代工廠給一家初出茅廬的電商品牌代工?2009年的凡客都還不夠個。一開始凡客只能找小工廠起步。2008年，陳年看著外甥女每天回家就擦自己的帆布鞋，決定讓凡客也試著賣賣。2008年底找到了原來回力的分廠——上海上宏鞋業有限公司，先做了5萬雙，兩天賣光。當時回力已經破產，上宏只有二三十人，接些小單，活得很艱難。現在上宏成為凡客最大的帆布鞋
帶著年輕人新鮮沖勁的新廣告、新產品不斷推出，現在凡客不僅賣襯衫和中規中矩的T恤，也賣各種花式POLO衫、帆布鞋，目標用戶的年齡層拉低了，連小學生都在穿凡客的帆布鞋。
在一位已離開凡客的前中層看來，凡客的產品開發和供應其實還有些滯后，不能跟品牌的上升完全匹配。但凡客還是走出了一條陡峭的上升曲線：2008年銷售額1億元;2009年6億元，2010年18億元，2011年45億元(訂單銷售額)。支撐這個業績的，是陳年最引以為傲的80%以上的二次購買率。
隨著銷售規模的上升，原本高不可攀的大供應商也來了。2012年1月15日，全球最大的針織廠寧波申洲的總經理馬建榮專門從日本趕回來參加凡客的年會，令陳年頗為感動。“早幾年我們也沒這個待遇。”寧波申洲是優衣庫的支柱，耐克、阿迪達斯的針織衫也都由他們生產，連續幾年名列中國針織服裝出口企業出口規模第一位。
巨大的銷售數字拉近了他們與凡客的關系。申洲2009年與凡客合作的訂單金額只有幾百萬元，2011年已高達五六千萬元，是凡客VT、衛衣等的主力供應商。
凡客在2009年3月找到伊藤忠商社，第一次合作的訂單是20萬件POLO衫。伊藤忠是李寧、Kappa、美邦、愛慕等品牌的主力供應商。目前伊藤忠主要為凡客供應羽絨服、牛仔褲等產品。它與凡客的合作訂單金額在2011年達到一千多萬元，規模是2010年的三倍。截止到2011年末，凡客的供應商伙伴已由最初的幾十家發展至三四百家。上宏現在只能算中小級別的供應商了。
在陳年看來，凡客過去四年的成績其實是組織資源的結果。凡客不搞生產，不養設計師，也不買地，倉庫是租來的，它所有的，就是一個品牌和一個網上銷售的平臺。他們用小公司做創意和軟件，用大供應商來提供標準化產品，重組了互聯網廣告和路牌、電視等傳統廣告平臺來營銷品牌，在PPG的失敗后，凡客走出了一條自己的路。
危機
然后，危機突然就來了。
在“凡客體”的爆點之后，凡客在市場上的聲勢已經到了一個最高點，整個團隊也處在沸騰狀態。但隨著“凡客體”的退潮，這鍋沸水突然就冷了。
“凡客體”所達到的高峰很難超越，讓內部人消磨了激情和靈感。面對各方面的期待，一些凡客人開始感到力不從心。凡客一直在高速成長，前面沒有可以學習的模板，員工在凡客工作每天都要學習新的東西，傾盡全力。
一位去年下半年離開凡客的中層形容說，“心理上的強度太大了，在這家公司等兩年，等于在別家公司待五六年，筋疲力盡……”
陳年也意識到了。對于人員流失，他另有視角，他相信熱愛是一切動力的源泉，也認為年輕時吃苦理所當然，“扛得住的才是好員工”。“況且，流失的不過幾十分之一。”陳年說。
讓他心驚肉跳的是內部管理的失控。他走到樓下，那些在上班時間去買奶茶的陌生的年輕面孔都帶著凡客的工牌;當那些直接向陳年匯報的事業部管理層也開始露出“不知道發生什么”的表情時，陳年感到公司出大問題了，凡客到了要調整的時候。
2011年5月，他在公司內部一個講話中提到，“未來這段時間，讓我們爭取多一些自我清醒，少一些自私無聊，少一些輕浮自夸，少一些自我膨脹甚至可能錯亂迷失的情緒。”從2011年8月起，凡客管理層多次召開中層以上的反思大會，檢討管理上的失誤。凡客的管理問題，后來被陳年總結為：“高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗”。也正是在全體高管集體赴大連舉行的第一次反思大會上，陳年做出了大裁員的決策。
此時的凡客還沒有完全從“凡客體”的光環中清醒過來。2009年和2010年，靠成功的廣告營銷和不斷擴大的品類，凡客在用戶數、銷售額和二次購買率等關鍵性指標上的業績幾乎天天都是“漲停板”。艾瑞提供的第三方監測數據顯示，2010年凡客誠品的銷售接近20億元，同比增長300%。一位接近凡客的消息人士證實，由于“凡客體”營銷效果的滯后性，直到2011年第一季度，凡客依然保持了同比300%的收入增幅。正是依據這一增速，再加上當時整個電商領域空前繁榮，凡客管理層對2011年的業績預期頗為樂觀，認為“銷售額突破60億元、摸高100億元指日可待”。各個部門開始比著賽地進人，業務部門比著賽地擴充品類。終于有一天，當陳年發現凡客連拖把都在賣時，他怒了。
庫存增加肯定也是原因。一位業內資深人士認為，凡客2011年的庫存至少有十幾個億。“年初預期太樂觀了。”
僅僅六個月，凡客的員工就從年初的3000人擴張到了12000多人。一個大學剛畢業的小孩，進入公司半年就能以老員工的姿態對后招進來的員工指手畫腳，一年下3000萬元的訂單。
他不懷疑他們的創新能力，但懷疑他們的管理能力和是否真正意識到自己肩上的責任。“你說一個88年的小孩知道8000萬意味著什么嗎?他所有的管理經驗就是因為他在凡客剛待了半年，這半年就能學會領導一個人了嗎?”陳年向財新《新世紀》記者坦言，2011年的夏天，“公司大到已經有點看不清楚了”。
反思大會之后，裁員開始了。但管理失控的嚴重程度超出了陳年的估計。
2011年8月末，一封被裁員工的公開聲討信《三問陳年》突然在網上瘋傳，首次引發外界對于這家明星公司內部管理危機的關注。凡客以公司處于上市前的靜默期為由，當時沒有回應。
在內部，陳年發了火：“我們這樣對這些小孩兒，都應該感到羞恥——幾個月前把人家招進來，三個月后把人家趕出去。幾個月前干嘛去了?”
在接受財新《新世紀》記者專訪時，陳年對裁員的失誤有深刻反省。他后來才弄明白，由各部門匯總上來的高達五六百人的裁員名單，并不是嚴格執行績效考核末位淘汰5%的結果，原因無他，短短四年的公司已經有了利益集團，既得利益集團在這種局面下往往選擇最簡便的方式——把試用期同事清走。
也是在2012年1月舉辦的開放性年會中，陳年將這次失誤和公司在2011年遭遇的其它困難，歸咎為“公司管理層決策失誤”。他表示，這些失誤既給合作伙伴造成了一些誤解，也在某種程度上傷害了同事們的熱情和上進心。
管理革命
陳年最怕公司形成既得利益集團，更怕公司失去創新的活力。所以，如何對一家一萬人的公司加強管理，他選擇的路徑不是集中，而是拆小。他要打破原有利益集團，讓所有人在新的空間里找到新的位置。陳年過去也這么干，原則是“新人做老事，老人做新事”。但這次的調整還不僅于此，因為他還要達到一個目標，“把公司看清楚”。
從2011年8月到11月，凡客展開了公司創立以來最大規模的組織架構調整。在凡客，每一次組織結構調整就意味著一次利益大調整。在陳年看來，調整中必然有人痛苦失落，如果因此選擇了離開，他理解，但他更期待的是李紅義式的跌倒重來。哪有永遠的勝利呢，“挺住意味著一切”。
調整之后，原有的兩大事業部按品類被劃分為五大事業部，分別
五個事業部，再加三個生產中心，等于把原來的兩個部門大卸八塊，每一塊都有一個領軍人物，而陳年更希望把他們看成八個獨立的創業子公司。拆分并非到此為止。
“有一天，有可能會變成10個或50個事業部!以前毛病是出在兩個事業部權力過于集中，一夜之間膨脹，然后失控。分而治之的好處是你不再只是‘陳年的下屬’，而是幾百人、幾千人的老大，這心態是不一樣的。”
陳年繼續堅持放權的思路，但放權之外，他要加強監測管理，給那些最有創新精神的小孩們建立一個可控的試錯范圍。這個任務被交給了數據中心。
過去凡客也有一套數據系統，但很簡陋，陳年只關心三個數字，銷售額、新用戶增長、老用戶增長。現在，它要把原來散落在各處的信息，從規劃設計、生產供應到銷售的數據點都連接起來，變成一張透明的“交通圖”。2011年7月，凡客正式成立數據中心，給每個事業部建立了一套復雜的標準，數據部門像統計局一樣對運營部門進行采樣和分析，有異常就要求業務部門解釋。“數據部門最大的角色就是報警，不能摻和到業務部門的工作中去。”
為了保證數據標準的客觀公正，陳年對分管數據中心的副總裁姜曉怡下了死命令：“只要有一天你的數據中心的公信力受到質疑了，你就立刻滾蛋。”每次開業務討論會，只要一聽到有人說“你這個數據好像不對呀”，還沒等陳年發話，姜曉怡自己馬上“特別煩躁地跑出去打電話”，查問情況。
沖突是在所難免的。如果數據中心和業務部門報出來的數據不吻合，大家就要坐下來討論出的問題。業務部門有業務部門的立場，公司有公司的立場，有時業務部門的人會想把冬裝也標成四季，以便四季都可以賣。可是這對公司并不劃算，因為冬裝在其他季節銷售量很小，只能加重前端負擔和成本。現在業務部門一改，數據就變了，數據部門馬上就能發現。
為了讓員工們在短時間內增加管理經驗，2011年下半年，凡客還在內部開設了管理學院，讓自己的、外面的高管和教授來講課。
陳年的2012
對于凡客模式的質疑沒有停止。互聯網資深評論員謝文曾當著陳年的面表達過這種懷疑。在接受財新《新世紀》記者采訪時，謝文說，“我把電子商務企業分為兩類，一類是做互聯網的，一類是用互聯網的。只有做互聯網的才叫互聯網企業，它的代表是亞馬遜，中國的淘寶也可以算;像京東和凡客，只是用互聯網這個平臺來賣東西，本質上還是傳統企業。這會影響對它的估值。”
2012年初，財新《新世紀》記者從一位凡客內部人士獲知，凡客2011年的訂單銷售額大約在45億元，扣除退換貨及稅后的銷售收入約30多億元，毛利率較同期亦有下降。這與年初管理層制定的60億元及格線尚存差距。盡管低于預期，陳年仍表示，“2011年公司銷售收入絕對值的增長，高于過往任何一年”。但相比2010年300%的增長率，凡客的增長速度確實放慢了一些。
對一個互聯網公司來說，增速減緩是要命的事，更何況是還沒有上市、準備在今年上市的凡客。所以在2012年，增長對于凡客仍是最重要的事。作為一個品牌公司，它需要在營銷上有新的突破，這是很大的壓力。除此之外，他還需要在品牌的深度、成本的控制、工藝的控制上加強精細化管理。
2011年，凡客拉開了針對物流的長線部署，其投入規模甚至超越了京東商城——最終在全國建了28個倉庫，小的四五千平方米、大的六萬平方米，總面積40萬平方米。這是2011年毛利率被拉低的主要原因。但陳年希望這和品類的擴充同步，能像2009年的試錯一樣，幫助凡客在2012年收獲回報。
在這些物流布局中，也包括了大連、哈爾濱、山西運城這些二三線城市。陳年承認有些布局是在做試驗：如果在小城市的服務也做得像北上廣深這些大城市一樣好，數字會不會上來?
2011年，凡客用于廣告投放的資金接近10億元，但在銷售收入中的占比從2008年的60%降到了接近20%。現在，凡客已成了互聯網廣告和路牌廣告的投放大戶，他們最關心凡客會不會減少投放。因為凡客的成功某種程度上也拉動了這兩類廣告的需求，這反而使得凡客在談判中有了話語權。
黃曉明之后，很多明星主動要求當凡客的代言人，包括黃曉明自己，都在詢問什么時候拍續集。而凡客最終選擇了2005年的超女冠軍李宇春。這位因中性形象飽受爭議，并被網民戲稱為“春哥”的偶像出生于1984年，這在陳年看來蘊含著各種復雜的元素。
“1984年，我在讀高中，中國參加了洛杉磯
陳年深知下一支廣告對于凡客的意義，在2011年他們只推出了一個平面廣告，上面只有一句“生于1984”。以李宇春為主角的電視廣告曾經有過一個版本，被陳年推翻了。在他看來，憑借短信和選秀橫空出世的李宇春是一個雙關語，是一個穿越體。如何用好這個雙關語為凡客的品牌賦予更深的內涵，將是凡客在2012年要做的一個重要工作。
而營銷之外，在產品上如何延展品類的廣度和深度則是另一個大挑戰。在一位接近凡客的電商業資深人士看來，凡客惟一專業的就是襯衣、帆布鞋、絲襪，別的都沒有競爭力，“凡客的問題一直是品類太亂，這跟成本控制有很大關系。”前述離開凡客的員工也承認，公司知道很多產品品相差，但“29元的T恤，你指望它有多好呢”?為了放量，價格不能太高。控制成本，同時兼顧品牌的深度和銷售數字的上升，這是一個非常難掌握的平衡。在前述業內資深人士看來，凡客的另一個缺陷是采購的跟單能力，凡客現在太多非標準產品，他認為凡客至多能做到“工藝單”，即規定尺寸，而標準件意味著要細到規定幅寬，即規定一米的面料能裁幾片。“這需要一批很強的操盤手。”
2012年必須完成的事還有上市。2011年凡客沒有上市，主要原因是中概股波動不定。從陳年話里話外透出的信息來看，上市不會再拖延下去，他也希望能盡快公布財務狀況，“那時候你們就什么問題都沒有了”。
相比外界對于凡客互聯網基因的高度關注，陳年并不特別在意這一點。在回答“凡客是什么”這個問題時，他甚至沒有提到互聯網或電子商務，“技術公司”的定位也排在“品牌、組織資源、服務公司”之后。作為中國電商圈里最有文化氣質的一位老板，陳年甚至說，“我們的每件衣服都在傳達一種態度，凡客如果有一天可以賣出5000萬件T恤，凡客誠品肯定是一間文化傳播公司。”
對于凡客的員工來說，這個企業有著一種特殊的魔力，這其中有陳年個人賦予的因素，也有其他。幾乎每個員工對凡客都很有感情，離職了也是如此。“即使現在已經是一個過客，聊起凡客，還是那種聊不完的感覺。”一位凡客的前中層說，但他形容自己離開時的感受是“心力交瘁，飽經滄桑”。這群長期處在“火箭式增長”狀態下的年輕人，一方面很愛自己的工作，以有幸成為凡客團隊的一員為榮，每天都在接受挑戰，收獲著外界追星一般的目光，這凝聚成一種特殊的職業榮譽感，但一遇到挫折，熱情就惡化為職業焦慮——用陳年自己的話說，每天都希望可以“放禮花”，如果做不出點成績，一整天都在辦公室抬不起頭。
從現在開始，疏導這些年輕人的激情對凡客也將是一件重要的事。陳年深知，沒有這些同事，沒有這些合作伙伴，成就不了凡客和這個品牌。年會召開前的兩天，陳年一直在為自己的發言稿煩躁，直到最后一晚，才在賓館里寫下了最后一句話：
“要成就凡客誠品‘人民時尚’的愿景，需要的‘不再僅僅是激情四射如焰火般閃爍的愛，而是更多百折千回奔流不息，如同江河一般的愛’。”
在接受財新專訪時，對于波瀾起伏的2011年，陳年的總結很簡單，“就是發生了很多事”。但這一年的經歷顯然讓他對于自己要做一家什么樣的企業有了更深的思考。
2011年初冬，嘉里集團董事長郭鶴年在中國大飯店宴請了陳年和凡客的股東。對這次會面，陳年說88歲依然行動自如、談笑風生的郭鶴年讓他感受到了時間的力量：“人家從25歲開始，到88歲，63年過去了，從一個賣面粉的，到今天，金龍魚是他的、國貿是他的、嘉里中心是他的、嘉里大通物流也是他的。與他相比，我們這家剛成立四年的公司，現在這點雞飛狗跳算什么……”
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