打造品牌：從制造到創造的飛躍

　　品牌是一種名稱、名詞、標記、符號或設計，或是它們組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，并使之同競爭對手的產品和勞務區別開來。”

　　對制造環節的掌控能力，是打造品牌的關鍵

　　“其實國外的牌子早就已經認可了中國工廠的技術。”廣東盛宏服裝的鄭廠長表示，他們工廠做的Armani都是成品，有時候訂單多也會包給下邊的合作企業。

　　問題的關鍵是，僅僅有技術，成就不了品牌。“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服裝老板向記者感嘆。

　　他曾嘗試自創品牌，但由于缺乏經驗，資金被消耗得一干二凈，品牌卻不見起色，最后只好放棄。

　　要做品牌，就要轉型

　　“品牌”一詞源于古挪威語，意為“打上烙印”，用以區分不同生產者的產品(包括勞務)。品牌是一種名稱、名詞、標記、符號或設計，或是它們組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，并使之同競爭對手的產品和勞務區別開來。”

　　品牌的特性價值正日益成為一種市場的統治力量，它以一種有形和無形的力量控制著消費者，控制著市場。

　　值得欣喜的是，除了做代工，中國一些OEM企業已經慢慢延伸到上游的設計和品牌運作環節。規模較大的加工廠已經在向研發轉型，如興昂國際、聯泰、溢達等已經有了自己的品牌。

　　據悉，興昂國際有超過三千名的研發人員，每年的研發經費接近十億元。只要客戶提出一個概念，興昂國際的設計團隊可以短時間內設計出至少五種款式，一年可以設計出超過十萬個款式。

　　興雄廠門外樹立的告示牌顯示，興雄也在開發自主品牌，名為Stella Luna，目前在國內各省會城市上市，已有102家連鎖店。同時，對制造環節的掌控能力，也是打造品牌的關鍵。

　　Prada此次入股代工企業，被外界認為是意在獲得對生產環節更強的掌控力。此次入股代工企業首先是為了掌控生產環節，保證產品質量。

　　對于主攻國內市場的OBM，如雅戈爾、杉杉、美特斯邦威、森馬等，應該積極參與到全球價值鏈中，在世界范圍內采購原料、配置生產網絡、構建營銷渠道，在國際市場打響自己的品牌，實現品牌國際化。

　　品牌國際化是一個系統工程，離不開國際市場營銷渠道的構建，沒有國際化的品牌無從構建國際市場營銷渠道。

　　最好的方法就是在當地升級

　　江蘇金壇、南通的服裝出口加工企業，單類型向高檔次、高價格、高附加值轉變。

　　而之前，大陸貨比例過大，大批量、低價格、低利潤訂單占總量的80%左右。

　　在晨風集團的昆山工廠，毛利率小于30%的訂單不接;有些企業甚至放棄了安踏、特步等名牌產品的訂單，將全部加工能力用來滿足利潤較高的日本訂單的生產。

　　同時，晨風還大力加強設計能力，成立了研發中心，目前有13個設計師、17個版型師，業務模式逐步由OEM向ODM過渡。

　　南通東帝紡織有限公司也高薪聘請歐洲設計師，加強產品開發，不斷推出新品牌。同時在穩定客戶、優選客戶方面做了大量工作。

　　除了提升生產品質外，很多企業轉向內銷

　　“這一年，實在太苦了。”浙江蘭航服飾有限公司老總徐東紅說，2011年新創的德麗芙品牌，即是其轉型之作。然而，加工廠借口說人工成本高了，要提價，徐東紅沒辦法，只能多交了一半的錢，拿到貨還有不少不符合標準的產品。“我后來告上了法庭，但那家工廠也解散了。”她說，“同時，不少代理商拿貨后直接消失了。”

　　雖然如此，但是很多企業，加入到內銷中來。南通先鋒鎮雙盛服飾有限公司經過市場調研，將出口加工模式轉向附加值更高的戶外產品，成立了面向國內市場的五度空間科技發展有限公司。

　　目前，公司戶外產品原創品牌5度空間已經投入市場，在全國18個城市進行直營和加盟銷售，電子商務也已同步開展。目前，騰旭服飾老總徐云旭不是在建廠房和招收產業工人，而是在為溫州服裝發展大廈平臺的推廣奔走著。而騰旭服飾給外商代工這部分，已經基本都外包出去了，自主品牌TRACE(翠絲)也打算找國內工廠代工。和徐云旭一樣，江蘇南京一家服裝企業也正在砍掉自己的車間，這是一家上世紀90年代初起家的工廠，開始做內銷。老板王先生說：“我們下一步重點要發展的業務是店面拓展，直營店和加盟店爭取在今年翻番。”

　　而南海的新怡內衣，則在2005年啟動了內銷計劃。2005年至2010年，這家公司的內銷比例從最初的5%，逐年調高到10%、15%、20%、40%和55%。

　　同樣，在香港交易所主板掛牌的博士蛙也經歷了一個轉型過程。原來的博士蛙，也是做加工起家。但董事局主席鐘政用卻感覺壓力越來越大，于1996年開始探索銷售通路。轉折點出現在2005年。那時，《哈利·波特》第四部全球同步上映。博士蛙通過談判，拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授權，自行設計童裝款式并在終端銷售。緊接著，博士蛙接連拿下了網球王子、NBA、曼聯、尤文圖斯等7個授權品牌。

　　隨后的2008年，鐘政用在日本注冊了品牌“Baby2”，委托日本貼牌加工，自己則專注于建設品牌和打理渠道。一個優秀的童裝品牌做了起來。而順美也像其他企業一樣，在擴大內貿中，最先遇到的是產品設計問題。

　　“原來我們只做西服，不注重研發設計，現在除了西服還做領帶、男裝，盡量把產品豐富起來，讓顧客感覺我們不只是西服，而是做男裝和生活方式。”順美老總薛寶金說。轉型前，順美只有三五個設計師，加大內貿后，順美從意大利引進設計師，現在已有15個設計師。2011年，順美總經理薛寶金宣布：“順美已經全面完成生產經營向品牌經營的轉型，逐步擴大內銷市場。”有了成功的渠道與品牌，加工就不成問題了。“我認為把產品開發好，把網絡擴大，就不怕沒有地方加工。”龍達飛董事長陸祥龍說，他現在把主要精力放在產品開發、網絡建設等方面。

　　1997年，在亞洲金融海嘯沖擊下，大楊集團也逐步由OEM模式發展到ODM，即變成原始設計商，根據其他廠商的規格和要求設計和生產產品。然后，在此基礎上，大楊又開始打造自主品牌“創世”。

　　而此次金融危機到來之際，大楊卻有了更足的底氣。大楊為此設置了生產專線，并開始打造單量單裁公司。同時，大楊啟動了網絡直銷品牌YOUSOKU(酷格部落)。

　　同時，設計師品牌也可以與OEM企業聯手。許多中國設計師品牌都做過嘗試。狀態服飾董事長毛繼鴻認為：“國內一些OEM企業，通常在量方面的門檻太高，像我們例外品牌，都是小批量，找到國內的廠家，人家都不給做，嫌量小。他們習慣做國外訂單。沒有辦法，我們只能到意大利找人做。”白領董事長苗鴻冰證實了這一點：“現在許多意大利企業給中國加工，主要是做ODM，國內加工企業這方面的水平要差一些。”國內OEM企業要轉變思維方式。原來都習慣了做大單，做長單，“以后要生存要發展，首先要開始做小單，做短單。“

　　對此，杜鈺洲指出，“中國服裝業最缺乏的就是設計創新。另外，還要研究供應鏈系統、物流設計、商業模式。這幾年，一些品牌不斷地開店。開店能夠擴大銷售，但同時也會產生巨大的庫存。不是店開得越多越好。‘控制力’是擴大規模的關鍵。只要我們處在跨國供應鏈的低端，就永遠不可能出頂級品牌。