服裝行業應知道的銷售績效系統知識

　　對于銷售來說，無非就是三個使命。第一、做多，即盡可能多的簽下來更多的客戶數量;第二、做大，即盡可能的挖掘每一個客戶的銷售潛力，利用交叉銷售的方法，把單個客戶的銷售額做到極致;第三、做厚，即盡可能的減少銷售費用和成本，將每一單、每一個客戶的利潤做厚在一個完整的行業生命周期，不同的階段公司的戰略目標是不同的，那么銷售人員的績效系統引導原則當然也就應該是變化的。

　　一、導入期

　　在這一階段，客戶對于某一領域的產品還比較陌生，缺乏認知、缺乏體驗，購買決策要考慮的首要因素是如何規避風險。競爭對手或許還沒有出現，銷售部門積極配合并精選目標進行局部突破。由于市場還處于萌芽階段，不可能收獲大量的銷售額。因此，可以采取高底薪，輔以獎金的形式，既能抵消銷售人員的收入風險，又能激勵銷售人員。

　　二、爆發期

　　經過一段時間的市場培育之后，客戶開始接受產品，認識到了產品的價值，開始進入了爆發式的快速增長期。為了引導銷售人員去實現這樣的目標，除了銷售額指標以外，客戶的數量、區域的覆蓋、細分市場等市場份額指標必須納入考核。這一階段，銷售傭金對于銷售人員來說刺激作用非常之強，可以改變為底薪為輔，傭金為主的方式。簡而言之，做多是銷售的主要導向，業績考核以結果為主，行為為輔。

　　三、成熟期

　　經過快速的跑馬圈地之后，競爭對手的數量開始增加，產品的差異化也在逐步縮小，客戶面臨著越來越多的選擇。這時候競爭已經不僅僅停留在產品層面，而是更為復雜的客戶關系、客戶服務、產品價格、品牌力等各種因素的全面競爭。因此，為了打贏競爭對手，需要強化銷售人員的行為方式的考核，以確保銷售人員做了對的事情，可以加強對于銷售流程的控制。但是銷售動作是明顯不同。前者是為了銷售線索而服務的，后者是為了打壓對手、挖掘交叉機會、提高客戶忠誠度的銷售動作。

　　四、衰退期

　　進入衰退期時，銷售人員的業績壓力增大，且傭金收入減少，會導致較高的人員流失。競爭也進入了白熱化，為了搶奪客戶，必定有攪局者開始低價競爭。這時候公司的成本和費用較高，為了贏在最后，也為了為公司積累財務資源以開辟全新的戰場，銷售的業績導向則是追求利潤，銷售人員挑戰巨大、軍心動蕩，因此可以適當的調高固定收入，而且可變收入可以調節為基于利潤的提成模式。

　　綜上所述，做多、做大、做厚這三種導向在公司或服裝行業不同的發展階段應該有所輕重、有所緩急，只有這樣才能真正的去引導銷售快速的實現公司在不同階段不同的戰略目標。如何安排這三種的輕重緩急，則需要根據市場、公司、競爭對手的戰場形勢進行動態調整。