鈍刀陳年打造成功凡客

　　成于野心，危于欲望。

　　信仰“尖刀文化”的陳年，曾篤信凡客誠品需要“快速做大”。不過，凡客誠品的瘋狂擴張最終在2011年遭遇危機，從那時開始，陳年不再堅持“尖刀文化”，并對凡客進行了大刀闊斧的改革。

　　“我以前是尖刀，寫文章寫完一篇畫一個句號便終點。但凡客誠品不是一個作品，畫不了一個句號。”陳年說。

　　在中國互聯網圈內甚至說商界里，陳年是難得的一位總是愿意對外公開自己階段性反思的人。“我們對去年的評價叫做不自量力。”他說，“回過頭來可能需要關心的是：我們能力的邊界到底在哪里?我們到底能把什么東西做好。”

　　在很大程度上，凡客遇到的麻煩不是新問題，仍然是傳統制造零售業所熟知的兩個敵人：庫存和現金流。過去一年來，陳年對此有了更清醒的理解：“我們并沒有真正建立快時尚的供應鏈體系。”仍然是制造出成品后，送入庫房，然后依靠廣告等營銷手段賣出，但到每季結尾，總不免產生大量過期存貨。這樣的生意鏈條，和傳統服裝行業并無二致——陳年后來發現，與其堆積成衣，還不如儲備紗線，庫存成本只有1/5，卻可以在市場轉向時及時調整和處理。

　　凡客之所以能夠在5年間上演速度與激情，是得益于在營銷、品牌等方面的互聯網化。

　　所以，如果凡客失敗，并不意味著中國電商獨立品牌之路走不通，仍然是缺乏對庫存和現金流的卓越管理能力。

　　“要讓凡客的產品回到我們力所能及的尺度里。至于說未來，凡客現在的病治好了，我們再去慢慢探索創新試錯的可能，但(即使試錯了)，至少我們知道怎么來控制這個公司。”這種不斷反思、自省的思考力，是陳年能夠繼續挺住的原因。

　　造夢

　　遭遇危機之前，陳年的經營第一信條是，“快速做大”。

　　2008年，因為資金鏈的問題，凡客誠品的第一競爭者PPG倒下了，但凡客卻因找到了的互聯網推廣模式，得以劫后余生，很快成為男士襯衫電商第一名。

　　不過在2008年凡客誠品第三次融資時，陳年發現，這家公司僅靠男士襯衫這一單一品類已經達到了增長極限，凡客必須尋找新的增長點。融資后，在股東的增長壓力下，陳年提出向女裝、鞋、童裝三個方向發展的計劃，但也遭到公司內部多數員工的反對。

　　根據凡客誠品的數據，其很多消費者為女性，她們大都為男友或先生購買衣服，倘若進入女裝市場，必然能帶來關聯性購買。不過，與男裝不同，女裝產品迭代很快，需要更高的供應鏈管理能力。

　　在陳年眼里，這種質疑有其合理之處，不過，回顧起在卓越網的創業經歷，電子商務的的確確就是一場“摸著石頭過河”的前所未有的革命，凡客需要試錯。事情最終在陳年“不爭論”態度下擺平。2009年，凡客誠品大規模的進行品類擴張，這也被陳年后來形容為“大規模試錯”。

　　伴隨著韓寒“我是凡客”代言的廣告鋪滿京滬等城市地鐵公交站，凡客誠品進入了瘋狂加速的一年。根據凡客資料公布的資料顯示，2008年，凡客增速達到100%，2009年是200%，2010年則高達300%。

　　“這激發了我的一個夢想——我真的覺得凡客有機會成為中國最大的消費品品牌。”陳年說。

　　但現在憶及過去，陳年坦言，最大的失誤在于2010年底與2011年初對于“快速做大”的一味執著，也因此忽略了“公司到了一定規模后，管理體系與能力的要求”。

　　陳年承認，當時對于公司經營的數據，他只關心結果：銷售額、新增用戶和老用戶這三個指標。但今天，他更關注產品周轉、庫存周轉、售謦、毛利率。把這些指標作為前提，是判斷一個產品你能做還是不能做的最主要依據。“這對我來說是很大的變化，這一年來我才學會這些。”陳年說，“我過去看的數據是錯的。”

　　失控

　　陳年對2011年擴張的反思，總結為“有些不自量力”。

　　不自量力首先表現在品類毫無關聯的擴張。甚至出現了凡客的電飯煲、面板、菜刀，當他知道凡客的倉庫里還有凡客牌拖把時，連陳年自己也感到吃驚。

　　陳年認為，凡客誠品從襯衫開始，到現在這么多品類，都是一步步賣出來的，但今年發現其實很多品類，凡客都做不來。他舉例說，“去年做了化妝品，我膽子太大了，結果不能做了”。

　　不自量力的另一個表現就是，管理的失控。

　　這表現在，在KPI的重壓之下，員工很容易發生“拆東墻補西墻”，用整體數據的靚麗掩蓋一部分問題，有時候，這些問題甚至是致命的。

　　今年9月中旬，陳年意外發現凡客的某條產品線出現“重大問題”——陳年去問這個負責人，負責人說，“我比去年好多了”，隨后經過數據分析后，陳年發現，這個負責人手下有4條產品線，兩條是虧損的，不過在另外兩條盈利的產品線數據下，這個負責人的4條產品線的確都比去年要“好多了

　　在陳年的經歷中，屢試不爽的便是用“尖刀產品”帶動銷售業績的增長。比如29元的T恤，賣出了1000萬件;59元的帆布鞋，賣掉500萬雙。但這些靚麗的數據掩蓋了品類擴張的局部問題，最終釀成全局性癥狀。

　　問題不小，代價不菲。

　　砍

　　經歷了2011年的風波，陳年不再鼓勵凡客的尖刀文化。

　　“我做卓越的時候，像一把尖刀，也欣賞尖刀，做凡客的時候，慢慢地我知道，自己應該做的是努力清楚障礙。”陳年說。

　　現在的凡客好比一只木桶——最短的木板決定了木桶的容量，凡客誠品不僅僅需要熱銷的T恤和帆布鞋，還需要相關品類的保持快速周轉與毛利率。

　　在庫存周轉、毛利率與產品相關性三個指標下，陳年對凡客誠品開始大刀闊斧的改革，任何產品數據不好便毫不留情地“砍”。

　　陳年說，“趨利避害是人的本性”，而成立數據中心之后，數據直接面向總裁，去除數據中的“情緒”，才能保障公司利益的最大化。

　　從某種意義上來說，數據中心成為凌駕于各個事業部之上的核心部門，在創業公司里，陳年既要顧忌到一些創業元老的情緒，也要保障數據中心這一職能部門能夠真正發揮自己的“權威性”。陳年最終選擇了一個從凡客創業便進來的SVP(高級副總裁)，“因為只有他才有決心把數據搞清楚，也有足夠的權威與權限”。

　　伴隨著數據中心的成立，陳年對于凡客誠品“天翻地覆”的調整變得鐵腕而“無情”。陳年自稱，過去的管理，尤其在公司快速成長的時候，所有人都覺得自己是有功之臣，調整時還需要考慮到顧忌員工情緒，與員工談心，要費很大的勁。隨著數據中心成立，這個問題便迎刃而解了——產品線的合并與關閉，甚至是職位調整，只需要用數據說話。

　　陳年所關注的凡客誠品經營數據中，庫存周轉、毛利率與產品的關聯度都與凡客盈利有著密切聯系。只有所有品類都能賺錢，才能保障公司盈利。

　　陳年說，凡客誠品還沒到毀的份上，而許多電商與團購網站都是“假裝活著”，他們都希望做大規模再融資，這種虛榮支撐了許多創業公司。“而凡客還是一步一步靠產品做出來的”。

　　問及凡客誠品最重要的三個決策，陳年的回答是：做自有品牌、互聯網推廣方式以及建立快速反應的供應鏈;而今年，陳年的答案是：自有品牌、互聯網推廣方式以及快速融資。今年的答案里，陳年更加肯定資本的力量。這或許也暗合了凡客誠品那句廣告詞：哪有什么勝利可言，挺住，意味著一切。