下定決心做消費品行業——陳年

　　陳年

　　陳年的廣告非常有態度，陳年的服裝何時有態度;陳年能不能做好服裝，凸顯的是傳統產業和互聯網結合革命的焦點命題，兩個行業都在焦灼探路;如果凡客能做好服裝，并通過互聯網引爆，陳年必將成為中國首富，否則將是二流電商老板;陳年終究帶著書生氣，他需要徹底改變自己!

　　陳年在接受采訪時談到：

　　如果陳年做這樣一個夢，夢里大玩變身：他先是變身為曾經的喬布斯，作為創始人被自己親手創立的公司驅逐出去，經過一番臥薪嘗膽，然后戲劇性回 歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產品線，聚焦幾個最核心的產品，最終像“骨子里是一家消費品公司”的蘋果公司一樣，堅守電子商務和服裝業的交會處。

　　然后繼續變身為一個性感的服裝大亨，就像那些國際服裝業巨擘，比如范思哲(Gianni Versace)、阿瑪尼(Giorgio Armani)等人，成為很優雅時尚的人，或者像Top Shop老板格林(Philip Green)，雖然大腹便便，身邊也是美女如云。

　　這種夢對凡客誠品創始人陳年很重。因為牽涉到做企業的兩個本質特征：專注和專業。重新變得專注，對陳年來說或許容易，這只不過是打法層面;專業卻是極大的挑戰。有一種對凡客的評價很值得思考：廣告有態度，服裝沒態度。

　　創業四年來他更看重狂飆突進，公司規模和自信心一度過分膨脹，吸引了6輪共計4.22億美元的投資，是這一波電商泡沫追求“唯快不破”的典型，卻差一點倒在即將去美國上市的路上。危機重重中，陳年痛苦轉型。

　　陳年的療傷法寶是一本名為《從大躍進到大饑荒》的書。他在看這本書并且深受觸動的時候，電影《一九四二》還沒上映呢。作為一個黨史愛好者，陳年對那個荒謬年代并不陌生，但這次看到里面說的“好大喜功，急功近利”這些字眼，分外觸目驚心。

　　如果凡客能滿足消費者對美的期待、對快時尚的期待，陳年遲早會成為中國首富。但如果凡客不遵循行業特質，試圖超越商業邏輯，在最根本的層面—做好服裝—上摔跤，將不過是家二流電商公司。曾經引爆一輪更偏向于互聯網文化的亞服裝潮流的陳年，現在面臨著真正的專業考驗。

　　無論做好基礎的裁縫，還是做好引領社會風尚的時裝大亨，總之，要做好一個服裝商。在中國服裝品牌無論是品位還是庫存都萬馬齊喑的背景下，具備人 文背景和互聯網優勢的陳年能否崛起?傳統產業從業者在關注;陳年能否突破電商賣白菜的低價和規模模式困境，卓立于實體品牌之林，電商從業者同樣在關注。凡客和陳年，身上凸顯的是互聯網和傳統產業結合革命的所有焦點命題。

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　　陳年終于意識到，專注是多么重要。他決定為了專注于服裝，進行公司結構變革。凡客這家從男士商務襯衫起家的公司，2011年上半年高歌猛進，使 得凡客SKU(庫存量單位)一度達到20萬個，拖把、馬克杯、電飯煲等都有得賣;經過一年在公司內部大刀闊斧的改革，SKU減至6萬個，專注于做服裝。

　　因為2011年1、2月銷售形勢喜人，陳年將“不管需要多少時間，努力做一家100億公司”的目標，修訂為“本年度做成100億的公司”。盲目 樂觀，快速擴張非服裝品類、擴充人員，在快快快的高壓下，人浮于事，動作變形，做事質量粗糙，個別品類售罄率只有5%。2011年6月，庫存問題凸顯，陳年提出降速調整，有些對IPO抱以極大希望的員工極力反對：我們剛融了2.3億美元，一上市錢不就來了嗎?陳年不悅：萬一公司出事，你們還可以另找工作，我沒了信譽，沒法混了，只能偷偷摸摸待在家里寫小說了。他拉上公司總裁辦20余名高管，該年8月奔赴大連連開三天自我批評與批評大會。會議得出“高層心思 浮躁、基層驕橫腐敗”的結論。

　　“如果凡客上市了，我就不敢有這么大的動作。”陳年告訴他的高管們。凡客過去一年暗潮洶涌，形勢險惡。暫停IPO，庫存積壓嚴重，裁員等負面消息 不斷，如山一般壓過來。2012年下半年搬到廣渠門內大街雍貴大廈的凡客，氛圍冷靜了很多，不再像2011年在東三環樂成中心的時候那樣熱鬧。

　　對陳年而言，事業部結構變革，是專注于服裝的第一步。由于責任變得集中，對原來的大多數中層骨干是利好。凡客副總裁周強原先向高級副總裁柯林麗 匯報，現在直接向陳年匯報。他說：“這當然是很好的機會，我獨立負責這么大一條產品線，盡管挑戰很大。”周強需要一力承擔帆布鞋這款明星產品的銷售規劃、 設計、打樣、生產訂單以及后期的銷售，公司有基本的毛利率要求，在這條基準線上，他可以自主定價。

　　陳年為凡客踩下了剎車，要做專注于服裝的互聯網公司;凡客的新聞通稿寫著：快時尚互聯網消費品牌。快時尚標桿企業是Zara，它走款多量少的路子，供應鏈從設計到出貨14天，訴求點就是“快時尚”，消費者每年進店20多次，其他品牌6-7次。

　　去年采訪的時候，我以為自己無所不往，凡客沒有極限。現在我認為，要做一個長遠、健康的公司，不容易。

　　去年嘴里叼著一根煙，對窗外樓下的Zara店和其他傳統服裝商頗有不屑的陳年，如今越來越多開始了向他們的學習。當時陳年認為：和傳統服裝企業 的老板坐下來談一談沒有必要，我們干的不是一件事，我搞不清楚現在的競爭對手是誰。但在2012年，陳年有一半的時間花費在學習服裝行業上，他不斷拜訪那 些傳統企業。7月，在安踏創始人丁志忠拜訪凡客之后，陳年迅速回訪安踏。安踏總部專門的質檢中心和實驗室震撼了陳年，安踏的運動鞋打樣之后，必須在中心通 過檢測才能投入生產。他感嘆服裝需要這么多專業檢測設備，凡客必須在質檢和研發上繼續投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品質標準。

　　其中一個細節是耐克、阿迪的籃球鞋主要用于塑膠地板上穿，彈性是重要考核指標。而安踏的消費者只有1%用戶能在塑膠地板上打球，剩余都是在水泥 地上。丁志忠更關心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭傷腳。丁志忠做了16年企業，積累了足夠經驗，我們凡客只有5年，必須以更開放的心態，快速向積累 了足夠經驗的企業尋求合作。

　　我們當時想得簡單，先做四萬件賣到2008年春節再看情況，前怕狼后怕虎反而不一定能做起來。

　　在調整公司內部架構的時候，陳年讓以前分管呼叫中心的高級副總裁姜曉怡負責數據中心，根據歷史數據和未來可能性對事業部的產品規劃做評估，起到 預警作用。陳年稱“數據中心擦亮了他的眼睛”。這是一項繁復的工作，一開始各部門有各自的數據，對數據中心不屑，我能把自己的數據搞清楚，不信你能搞出什 么名堂出來。按我的方式算，增長50%;結果你算成20%，肯定不對。由于系統不一致，數據口徑不統一，數據中心一開始要干的事是建數據字典，按同一口徑 說話。

　　“如果我不能改變，我應該能夠找到改變它的人。”陳年說。