本土體育品牌的巔峰狀態為何不能持久

　　中國真正意義上的運動品行業起源于上世紀八十年代后期。在這短短的二十幾年里，一大批運動品牌如雨后春筍般冒出來，也有一批企業在你追我趕的過程中慢慢掉隊，黯然離場。商場上廝殺的激烈與精彩程度堪比奧運。

　　說到奧運，不得不說，2008年的北京奧運會是一個讓品牌"爆發"的好機遇，當然，我們本土的運動品牌也抓住了這個機會。據悉，2008年，國產運動品牌突飛猛進，全行業呈現百分之二三十的復合增長。

　　然而巔峰的狀態沒有持續很久，很快便轉入了困境。而究其原因，正是這次奧運會，讓中國運動品牌集體落下了"病根兒"。進入2011年下半年以后，隱匿的矛盾集中爆發。媒體不時便會有庫存高企、關店潮爆發、利潤大降的新聞發出，一時間，整個本土運動品行業進入了"高危"狀態。

　　近日，五大國產運動品牌安踏、李寧、匹克、特步、361度2012年年報顯示，全行業集體凈利潤負增長。業績下滑的同時，各大運動品牌的市場戰線也在收縮，紛紛大肆關店，其中李寧公司關店數量最多，關閉1821家。匹克次之，其零售網點減少1323家。安踏的門店總數也減少了590家。

　　在巔峰后的急速下墜，他們究竟是患什么"病"?

　　"病"一：大批發模式 高庫存惡因早已種下

　　據報道，瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的大批發模式，使得國產運動品牌的繁榮停留在報表上。盲目擴張，導致出貨劇增，出貨劇增又加劇店面擴張。

　　業內人士張春蔚看來，與外資品牌相比，國內品牌粗放的代理模式、龐大的分銷網絡，間接導致他們的庫存比例日益增多，品牌美譽度自然也大大下降。

　　服裝產業觀察家馬崗認為，國產運動品牌現有問題的根源有兩個，一是渠道模式的大躍進，不管這個店能不能開，他們就開了。二是銷售的大批發模式，不管商品最終能不能賣給消費者，只要他們批發出去，就了事了。這為后來大量關店、大量庫存埋下伏筆。

　　大批發模式是目前國內服裝企業在銷售渠道中普遍采用的"品牌商-批發商(代理商)-零售商"的分銷模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發給經銷商，就算銷售完畢，經銷商賣出賣不出，都不會影響品牌商的銷售業績。

　　中國本土的運動品牌在早期撤出終端零售領域后，轉而專注于品牌運營和分銷商管理，借助代理商的資源和力量，確實實現了快速發展的目標。這種模式的好處是可以用很少的錢做很大規模的生意，壞處就是渠道控制能力差，終端信息掌握不了。渠道層級化導致信息溝通效率低下，品牌商難以直接從終端消費者處獲得有效反饋，無法迅速捕捉市場動向。另外，品牌商對下游代理經銷商的運營情況同樣知之甚少。代理商成了運動品牌的信息"黑洞"。

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　　據了解，李寧公司為了消庫存采取了打折店、工廠店和向非洲等國家外銷等多種銷售方式，使得高庫存的情況有所緩解。事實上，不論是庫存撥備還是應收賬款撥備其根源都來自于李寧公司往年的批發式經營模式。

　　中國動向董事長陳義紅在2011年時也曾表示，整個行業面臨的都是"品牌+大批發"模式帶來的困難。大批發模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

　　"庫存多了，品牌商就向經銷商壓貨，即使市場環境出了問題，還在看數據、下指標，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最后導致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了。"陳義紅說。

　　"病"二：品牌定位失算 "年輕一代"不認同

　　在不少人看來，中國體育品牌在發展路上一直在主動"避讓"外資品牌。當"80后"經濟收入增長，越來越多地選擇外資品牌時，不少內資品牌開始主動將目標客戶選擇為"90后"身上，稱之為"年輕一代"。

　　而資深策劃人、品牌傳播和企業戰略分析學者劉如江在接受記者采訪時則表示，表面上看，李寧公司這兩年令人沮喪的表現，直接受累于品牌重塑和"90后李寧"。

　　"90后李寧"，表面上似乎更能拉近同"90后"消費者的距離，實現品牌形象年輕化。結果落了個兩頭不討好。"60后"、"70后"和"80后"們，感覺你在背叛我們，拋棄我們，在卸磨殺驢了，心中不大舒服，新的產品款型也接受不了。而"90后"們，最大的才20歲剛剛露頭，消費能力有限，同時他們對李寧沒有太多印象，即使有些印象的，也只是老態盡顯，有點禿頂的李寧，難以從個人魅力上形成認同。

　　而在資本助推下的產能突進和門店擴張，也讓品牌商在定位時忽視了"90后"與"80后"人群的不同之處。根據國家統計局的數據，中國"80后"有1.24億，接近當前全國人口的10%。但進入90年代之后，新出生人口數量開始大幅下降，從1990年每年2620萬的峰值降到當前的每年1600萬。

　　某券商分析師說，潛在消費者群體數量的銳減，已經體現在各家國產品牌的庫存積壓和銷售疲軟上。"宏觀數據很說明問題，國產品牌有必要調整策略。"

　　更重要的是，"90后"也未必就屬于國產品牌。"他們比‘80后‘更潮、更酷，真正有持續購買力的大城市‘90后‘會選誰?"以上分析師如是質疑。

　　此外，定位的混亂，也是本土品牌的一大弊病。

　　匹克是一家定位有些"矛盾"的企業，一方面，匹克大打國際牌，另一方面，在國內市場，匹克的銷售根基在二三線，甚至三四線城市，產品檔次始終提不高。

　　李寧則"一會兒是運動服裝國家隊，一會兒是國際化，一會兒是時尚，一會兒是90后，搞不懂李寧到底想要做什么，這一切，似乎并沒有得到更多人的認同!"一位業內人士一針見血地指出。

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　　"病"三：低成本優勢不再 利潤變薄

　　據記者在深圳部分門店調查發現，市場上國產體育服飾的同類產品和國際品牌的差價一般在90元至150元之間。這意味著，如果成本相差不大，國產服飾每件的利潤會比國際同行低100元左右;如果雙方在同樣的市場層面競爭，國產品牌則已經被逼到了價格的"死角"。

　　國際品牌的品牌優勢會給本土同行帶了何種壓力?中歐商學院市場營銷學教授王高認為，壓力首先來自于低成本優勢正在喪失。之前，一些中國企業的確有成本優勢，但目前，一些外資品牌和國產品牌的貼牌工廠已經沒有區別，大家的成本相差不大;與此同時，一些外資品牌還逐漸把工廠轉移到成本更低的東南亞，因此，"低成本"可能成為了"過去時"。

　　記者從珠三角和福建一些服裝代工企業獲悉，盡管服裝行業正處在"去庫存"階段，很多工廠已半停工。但只要恢復生產，企業主立刻發現工人的工資已經上漲。業內人士認為，這將是內資品牌的噩夢，因為它們價格本身就低，終端價格上的議價空間不大，當成本提高，利潤必然更薄。

　　"病"四：缺少戰略支撐 國際化道路不暢

　　不斷下滑的利潤和不斷關閉的門店，都被外界視為李寧品牌國際化失敗的象征。2008年北京奧運會，給了李寧在內的中國運動品牌千載難逢的機會，而一直位居中國運動品牌老大位置的李寧，也抓住了這次機遇--除中國體操、跳水、乒乓球、射擊隊等的長期贊助商身份，李寧還迅速簽下了西班牙、阿根廷男籃隊。北京奧運會前后，市場上流傳著一句話"中國穿耐克，西班牙穿李寧"。

　　有了這次成功的機遇，一直就夢想著塑造一個來自中國全球品牌的李寧，2009年正式提出了國際化戰略，并在新加坡、香港開設李寧牌羽毛球產品專賣店。

　　時任李寧的CEO張志勇曾在北大光華管理學院的一個論壇上透露："李寧已經跨出了國際化的第一步，最終目標要做全球品牌。"李寧戰略計劃里也清晰地寫著：2013～2018年，李寧公司的目標是成為世界前5位的體育品牌公司。隨后，李寧公司開始更換新標識、新品牌口號。并提出2009年～2013年為國際化準備階段;2014年~2018年為全面國際化階段。然而隨著庫存危機推倒的多米諾骨牌，加上"90后"牌的失靈，李寧開始一步步滑向"深淵"。

　　在國際化道路上，李寧和眾多中國運動品牌，都還存在巨大的差距，最重要的其實就是缺少戰略支撐點和品牌號召力。李寧在中國體育品牌企業走向國際化過程中的經驗與教訓也是所有豪賭海外市場的本土品牌都要引以為鑒的。

　　運動品牌向來是歐美國家占領主導市場，首先這些國家的運動經濟體制和文化比較發達和先進，所以造就了眾多影響世界的運動品牌。而中國相對比較薄弱，很難在運動文化上超越歐美國家，所以中國運動品牌要想向外輸出自己的品牌，獲得國際品牌溢價能力，這本身就是一個很痛苦的過程。