上海紡織集團(tuán)：朝著市場(chǎng)化的方向轉(zhuǎn)變

　　2010年上海紡織集團(tuán)擺脫金融危機(jī)的低谷，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到363.5億元，增速高達(dá)56%。2012年上海紡織集團(tuán)維持快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，營(yíng)業(yè)收入達(dá)440億元，其中貿(mào)易收入占比超過80%。

　　如何在外貿(mào)環(huán)境劇烈波動(dòng)的情況下維持經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，這對(duì)貿(mào)易為主的紡織集團(tuán)來說尤為重要。未來，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新仍是紡織集團(tuán)的發(fā)展關(guān)鍵詞，在轉(zhuǎn)型的過程中，紡織集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方式也發(fā)生顯著變化。近日《上海國(guó)資》專訪了上海紡織(集團(tuán))有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)劉平、副總監(jiān)王國(guó)銘，就轉(zhuǎn)型中的財(cái)務(wù)管理問題進(jìn)行探討。

　　轉(zhuǎn)型求變

　　《上海國(guó)資》:當(dāng)前紡織集團(tuán)在財(cái)務(wù)工作上的重點(diǎn)是什么?

　　劉平:結(jié)合財(cái)務(wù)工作的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，這幾年我們一直在著手打造集團(tuán)的三大財(cái)務(wù)平臺(tái)，一個(gè)是會(huì)計(jì)平臺(tái)，主要是核算、報(bào)表、預(yù)算和分析;第二個(gè)是以資金結(jié)算為主要內(nèi)容的金融平臺(tái)，通過與銀行的合作，加快內(nèi)部的資金融通，提高集團(tuán)的資金配置效率;第三個(gè)是稅務(wù)平臺(tái)，專注稅務(wù)方面的統(tǒng)計(jì)分析和籌劃管理。建設(shè)三大平臺(tái)既是完善財(cái)務(wù)系統(tǒng)和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，更是支撐集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)在需要。

　　《上海國(guó)資》:過去兩年受金融危機(jī)的影響，全球經(jīng)濟(jì)放緩，但紡織集團(tuán)僅在2009年受到一定沖擊，2010年和2011年均快速增長(zhǎng)，原因何在?

　　劉平:主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)在金融危機(jī)前已經(jīng)完成規(guī)模性調(diào)整任務(wù)，并初步實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)和管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型發(fā)展一直是我們集團(tuán)過去幾年工作的亮點(diǎn)，財(cái)務(wù)方面的變化只是整個(gè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型成果的一個(gè)方面。紡織集團(tuán)從2004年至2007年完成了業(yè)務(wù)調(diào)整和戰(zhàn)略部署，新組織架構(gòu)和管控模式重新建立，集團(tuán)未來的發(fā)展方向和各業(yè)務(wù)板塊也有了明確的定位，但在內(nèi)部整合一結(jié)束我們就碰到了金融危機(jī)，集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)?009年受到較大影響。隨著一系列積極的應(yīng)對(duì)政策的出臺(tái)，整個(gè)行業(yè)在逐步回暖，與此同時(shí)我們也抓住了一些機(jī)會(huì)，經(jīng)營(yíng)水平快速提升。

　　《上海國(guó)資》:這些機(jī)會(huì)具體是指哪些?

　　劉平:比如收購兼并、適時(shí)地引進(jìn)一些新業(yè)務(wù)，2010年上實(shí)集團(tuán)將上實(shí)國(guó)貿(mào)整建制劃轉(zhuǎn)給紡織集團(tuán)，此后兩年上實(shí)國(guó)貿(mào)對(duì)紡織集團(tuán)的貿(mào)易規(guī)模增長(zhǎng)部分的貢獻(xiàn)率達(dá)到了近50%。

　　《上海國(guó)資》:這兩年的快速發(fā)展過程中，紡織集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方式是否有發(fā)生轉(zhuǎn)變?

　　劉平:無論是經(jīng)營(yíng)方式還是財(cái)務(wù)管理方式，我們都在朝著市場(chǎng)化的方向轉(zhuǎn)變，這個(gè)轉(zhuǎn)變服從于集團(tuán)的總體戰(zhàn)略要求，圍繞著風(fēng)險(xiǎn)控制、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和資金融通來展開。市場(chǎng)化主要體現(xiàn)在上下一體化的運(yùn)作方式上，紡織集團(tuán)是由紡織工業(yè)局轉(zhuǎn)制而來，原先集團(tuán)總部與下屬企業(yè)兩張皮的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，經(jīng)過2004年以來的內(nèi)部整合，上下聯(lián)動(dòng)與一體化的特征越來越明顯，總部更加注重平臺(tái)的建設(shè)，為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊提供資本資金和服務(wù)支撐，總部職能重新定位之后，我們對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行了再次優(yōu)化配置，集團(tuán)的輪廓和架構(gòu)更加清晰。

　　內(nèi)部管控

　　《上海國(guó)資》:紡織集團(tuán)的進(jìn)出口交易量非常大，而外貿(mào)市場(chǎng)瞬息萬變，集團(tuán)如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控?如何規(guī)避貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)?

　　劉平:紡織集團(tuán)的外貿(mào)進(jìn)出口量確實(shí)非常大，而且代理占的比重比較高，隨著外貿(mào)交易的活躍，外貿(mào)的交易風(fēng)險(xiǎn)必須得到充分的重視。對(duì)貿(mào)易型的公司來說，會(huì)面臨很多市場(chǎng)陷阱，例如極少數(shù)客戶有可能利用貿(mào)易代理來套取資金或者騙取退稅，這樣的例子我們碰到過一些。

　　為了防控風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)采取多種手段多管齊下，一方面監(jiān)測(cè)貿(mào)易數(shù)據(jù)，分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，另一方面與中國(guó)出口信用保險(xiǎn)公司合作，要求新客戶新業(yè)務(wù)必須經(jīng)過中國(guó)信保公司的信用調(diào)查，并且盡可能投保，老客戶逐步增加投保的比重，目前出口業(yè)務(wù)的投保率接近40%。保費(fèi)中的50%由總部支持，此外市里補(bǔ)貼30%，企業(yè)自己承擔(dān)20%。

　　王國(guó)銘:除此以外，我們每個(gè)月會(huì)開一次分析會(huì)，總結(jié)內(nèi)外部環(huán)境、政策變化，結(jié)合ERP系統(tǒng)，分析外貿(mào)形勢(shì)。

　　《上海國(guó)資》:在匯率風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)方面，紡織集團(tuán)做了哪些工作?

　　劉平:這方面我們主要是與銀行進(jìn)行合作。由于外貿(mào)規(guī)模較大，大宗商品的價(jià)格波動(dòng)幅度也較大，原先在人民幣單邊升值的情況下我們還可以利用金融衍生品操作來實(shí)現(xiàn)匯兌收益，但現(xiàn)在人民幣雙向波動(dòng)之后這部分的空間越來越小。

　　差別化的資金管理

　　《上海國(guó)資》:下轄上百家公司，紡織集團(tuán)采取怎樣的資金管理方式?效果如何?

　　劉平:我們合報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表戶數(shù)將近200家，其中40多家歸屬兩個(gè)上市公司，這兩家上市公司在管理和運(yùn)營(yíng)上較為獨(dú)立，總部更多是在戰(zhàn)略引導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)上進(jìn)行約束，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)則是自主決策，另外160家子公司中，由集團(tuán)直接管理的二級(jí)公司數(shù)量在30家左右，我們采取分級(jí)管理的方式，將管理重心放在二級(jí)公司。資金管理也是主要與下屬的二級(jí)公司進(jìn)行資金融通，三級(jí)公司的資金基本上都?xì)w集到二級(jí)公司進(jìn)行管理。

　　我們的各主要業(yè)務(wù)單元都是直接面對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，上下游一體化不明顯且規(guī)模和形態(tài)差異較大，因此在資金管理上我們采取差別化管理。

　　《上海國(guó)資》:何謂差別化管理?

　　劉平:針對(duì)那些直接從事產(chǎn)品(商品)運(yùn)營(yíng)、有較強(qiáng)的流動(dòng)資金需求的企業(yè)，集團(tuán)不實(shí)行資金統(tǒng)籌歸集管理，由企業(yè)自身進(jìn)行資金調(diào)度，當(dāng)資金出現(xiàn)短缺之時(shí)，集團(tuán)會(huì)進(jìn)行支持，而當(dāng)企業(yè)資金盈余時(shí)，再進(jìn)行歸還;而針對(duì)以服務(wù)業(yè)為主、流動(dòng)資金需求少的企業(yè)，集團(tuán)會(huì)要求其向總部現(xiàn)金池歸集資金，去年的歸集比例是50%，今年提高到70%，這個(gè)指標(biāo)是納入考核要求的。這樣做的好處是能夠進(jìn)行有針對(duì)性的管理，在提高整體資金配置效率的基礎(chǔ)上又充分調(diào)動(dòng)了子公司的積極性。

　　《上海國(guó)資》:歸結(jié)起來的資金如何使用?

　　劉平:集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的目的是開源節(jié)流，對(duì)子公司來說也能獲得更好的資金收益和支持。企業(yè)將資金歸集到集團(tuán)的資金池，我們給他們的利率要比同等條件下銀行存款利率高出一定比例，而當(dāng)企業(yè)向集團(tuán)融資的時(shí)候，利率按銀行基準(zhǔn)貸款利率一定折扣，利息內(nèi)部化效益明顯。這幾年我們新增的資金需求基本上能通過內(nèi)部資金渠道解決。

　　《上海國(guó)資》:這樣，對(duì)集團(tuán)的資金運(yùn)作能力要求更高了，這部分的資金是否進(jìn)行投資?

　　劉平:這部分資金首先要保證集團(tuán)的流動(dòng)性安全，其次是保證各個(gè)業(yè)務(wù)單元的資金需求，盈余的資金再與銀行合作資產(chǎn)管理，獲得理財(cái)收益。現(xiàn)金池歸集資金不允許做固定化投資，確保流動(dòng)性和安全;所以這部分資金我們?cè)O(shè)定的目標(biāo)收益比較低，基本上在5%左右，決不涉足任何風(fēng)險(xiǎn)性投資。

　　《上海國(guó)資》:集團(tuán)在財(cái)務(wù)信息化方面有哪些經(jīng)驗(yàn)可供分享?

　　王國(guó)銘:信息化建設(shè)集團(tuán)做了5年，我們與金蝶[微博]公司合作，在這套軟件的基礎(chǔ)上進(jìn)行個(gè)性化的系統(tǒng)設(shè)置。這套系統(tǒng)有五大功能：核算、報(bào)表、預(yù)算、資金與財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)。這些年前面四個(gè)模塊已經(jīng)打通，最后一大功能今年可以初步實(shí)現(xiàn)。信息化的實(shí)施過程是比較艱難的，我們下面有很多企業(yè)，各個(gè)企業(yè)的信息化狀況參差不齊，統(tǒng)一上這個(gè)平臺(tái)要把原先的系統(tǒng)全部淘汰掉，此前集團(tuán)還編制了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目。總的來說，效果非常顯著。信息化帶給集團(tuán)最大的好處的是信息的公開透明，集團(tuán)可以隨時(shí)查看下屬公司的會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)，每個(gè)企業(yè)處于什么狀態(tài)都一目了然，更利于集團(tuán)決策。