關店為了轉型升級 經銷商也需要轉型升級

　　朱翔分析，男裝銷售渠道的一個特點是，品牌店鋪的經營者與擁有者大多是各地的加盟商、代理商，其中的加盟商很多是“夫妻店”，實力較弱，但是數量龐大。在當今的大環境下，要求總部擁有的直營店、大的代理商以及一些有實力的加盟商，往專業零售商轉型，那就需要專業的零售管理團隊、一定的規模才有調整的空間。從品牌總部來說，可能需要對一些運營、實力較弱的加盟商進行整合與優化。關閉虧損門店，進一步精簡數量，同時發力電子商務，用這個新渠道以更低價格去滿足范圍更廣的消費者的需求。

　　“另外，就是產品本身的定位改變，男性對時尚的需求，變化的速度其實不是太快的，款型比較固定，對品質的追求比較高，買了一套一萬塊的西服能穿很久，所以男裝的需求周期性是比較長的，所以造成它的業績不可能一直迅速地增長。所以男裝也要多迎合現代年輕人，而不是固守原來的中老年人的市場，在快時尚上多下功夫，比如ZARA就是最好的例子。”朱翔說。

　　記者查看海瀾之家財報顯示，海瀾之家1—9月公司實現營業收入81.45億元，同比增70.5%;歸母凈利潤16.13億元，同比增83.57%。據悉，海瀾之家公司今年為店鋪布局期，一方面對位置不好的店鋪進行關店，另一方面新開店注重面積提升，并不以追求開店數量為主;同時電商模式采取線上線下同價的O2O模式，公司的電商銷售收入增長迅猛，預計今年增長300%—400%。海瀾之家運作O2O模式具有先天優勢：公司采取類直營門店管理模式，加盟商僅作為財務投資者，因此O2O運作不會面臨和加盟商的利益分配問題。

　　“從另一個角度來看，男裝企業在客戶體驗方面也應該改變思維。品牌與顧客之間的聯系路徑必須無限縮短，用戶反饋的問題要立即回應并著手解決，大部分公司不是推卸責任，就是做個樣子，沒有任何改進動作，一旦被用戶放棄，就會有陰影，很難再重新喜歡。傳統的溝通方式是品牌公司到代理商，代理商再到經銷商，經銷商再到門店，最后才傳遞到終端的顧客，使得品牌公司一直沒能去關注顧客對品牌的體驗度，這也導致客戶對品牌的忠誠度越來越低。接下來，品牌與客戶溝通的模式必須改變。”吳悅進一步表示。

　　同時，也有業內人士稱，男裝企業的轉型調整還需要充分考慮男性的消費特點。男裝的消費群體一般是27歲或35歲以上的成熟男性，他們的審美觀、對產品、風格的需求以及對品牌的選擇，都是相對穩定的;他們擁有較好的購買力與消費水準。相對來說，男裝市場更講究品質消費，產品的品質就是生命。

　　李鵬則認為，男裝品牌遇到的是系統性的問題，所以需要從源頭上去改變。他介紹，服裝產業價值鏈一般的利潤分配結構是設計占40%，營銷占50%，生產占10%，即設計和營銷處于價值鏈的高端，經濟附加值較高，生產加工處于價值鏈的低端，附加值最低。按照服裝行業整個價值鏈的分析，各類企業按照自身競爭優勢參與價值鏈分工，從而各自可獲得最大的收益，但目前我國大部分服裝企業處于價值鏈低端，這就是業績下滑的根源，所以要從根本上去改變，才能讓男裝乃至服裝行業走出低谷。而我國大型品牌服裝企業目前較重視營銷環節，設計業務則分散于ODM企業、品牌服裝企業、專業服裝設計企業及服裝設計工作室中。