實體店做電商所要知道的三件大事

　　當人們習慣于聆聽馬云的“布道”時，很少人意識到，淘寶其實并不是中國最早的電商，真正原生態的電子商務也不是由互聯網公司所創造。早在20世紀80年代，Walmart就已經嘗試用電子訂貨系統來實現倉儲系統與供應商和購物中心的互通互聯了，這是所有現代電商的雛形。互聯網時代，新興的電商網站用更好的線上體驗和無所不在的創意營銷賺足了眼球，但競爭其實只是剛剛開始。

　　電商業態的新舊之辨

　　任何新興商業模式都有與生俱來的光環，電商尤其如此，但互聯網電商除了對原有的購買模式和銷售渠道進行了再造，并未觸及產品和服務在線下環節的流轉，真正令消費者受益的革命性變化還需依賴傳統零售實體的自我進化，從這個意義上說，實體電商在移動互聯網時代的后勁被大大低估了。

　　以美國五大電商為例，Amazon和eBay領銜的互聯網電商與Walmart、Bestbuy和Target組成的實體電商集團涇渭分明，前者雖然在流量上大占優勢，但移動流量的占比都在50%以下，顯示出對日薄西山的PC流量的不舍與依賴，反而是3家實體電商平臺，移動流量全部在50%以上，Target更達到60%左右。Walmart在硅谷聘用著超過1000名員工，2014年的線上銷售總額達到130億美元，接近30%的增速甚至超過Amazon，兩年內就可以在經銷品類和發貨時間上與Amazon匹敵。

　　以往，實體電商的平臺建設更多是依賴原有體系有序搭建，線上業務被定義為錦上添花的輔助性部門，難以有效運用供應鏈優勢應對互聯網公司發動的閃電戰，但近年來的情況是，大多數實體電商的戰略調整已經完成，在后PC時代的大市場中，玩家們其實已沒有新舊之分了。

　　莊子說：“小惑易方，大惑易性“，在2014這樣的IPO大年之后，二線電商擔心阿里和京東的馬太效應持續放大，紛紛轉向垂直精品戰略，雖然暫時鎖定了優質客戶，但市場地位卻越發邊緣化了。當當多年來固守圖書市場，又企圖深耕定制化服裝業務;凡客無節制擴張品類的方式在2014年走到了盡頭，不得不收縮到最初的襯衣單品重新再來，在沼澤中盲目掙扎的結果往往是越陷越深。

　　當當和凡客的病灶在于：他們過于刻板的從SKU綜合癥中汲取教訓，以為收縮到自己最熟悉并賴以起家的業務中就可渡過危機，但事實上，這些高利潤品類早成眾矢之的，玩家只會越來越多，大型電商的流量優勢也更加明顯，并不握有產業背景和資源配置的所謂垂直戰略只會越走越窄。相比之下，背靠連鎖零售實體的國美、蘇寧和1號店卻選擇了另一個戰場。

　　今年初，蘇寧在原有易購電商的基礎上率先推出蘇寧超市，而早有準備的國美則推出了籌劃已久的百貨+生活圈計劃，其核心在于依托強大的實體業務和供應鏈，以相對高頻的日用消費品激活原有的1.5億會員，進而向餐飲、美容等O2O服務擴張，這是一種新形態的綜合類電商嘗試，如果加上以“網上超市“為賣點的1號店，實體電商已經形成了約架京東的差異化集群優勢。

　　實體電商的取勝之匙

　　以競爭為導向整合體系內資源是實體電商的首要任務，順豐用嘿客嘗試將最強勢的配送環節與社區電商模式銜接起來，盡管非議者不少，但至少是一種有益的嘗試，蘇寧超市承擔著打通線上、線下的戰略任務，借易購的電商平臺來給全國的連鎖門店導流，而蘇寧的物流體系則負責落地支持。1號店由于是從純電商起家，在得到Walmart這樣的戰略資源后，在互聯網拓展上尤其活躍，它在微信上有網店，在微博有APP插件，在支付寶錢包有服務窗，還支持百度微購，但作為最早的以實體店為依托的網上超市，1號店在運營體系的對接上要落后于國美。2013年，國美下定決心以國美在線整合了旗下的電商平臺庫巴網，終結了雙品牌時代，2014年底開始布局生活圈，而1號店則始終游離于Walmart的主營業務之外。

　　對實體電商來說，要想在2015年卷土重來，必須做好三件大事：

　　1、價格

　　2014年電商的“雙十一“和”雙十二“仍然玩得熱熱鬧鬧，但連著兩個剁手節，還能守在電腦前狂刷F5的人已經不多了，特別是阿里和京東之間的互嗆，暴露出各自的嚴重問題。以3C起家不斷進行價格戰的京東事實上已不再具有價格優勢，而淘寶則存在著大量來源不明的問題商品，未來的電商格局一定是體驗和服務之爭，經過幾年的市場洗禮，具有實體背景的電商平臺的回歸就理所當然了。

　　在整個電商行業大而全的競爭中，仍然有小而美的驚艷。蘇寧超市主打日用百貨和進口食品，1號店全力突破生鮮業務，國美在線奉行的則是穩守反擊、徐圖進取的策略，產品線以家電3C為核心，逐漸向家居家裝、服飾鞋包、汽車黃金、圖書藝術品、快消百貨、游戲話費、彩票飛機票等領域擴張，首年免傭金的開放平臺政策，也有利于聯姻第三方專家，在價格上向京東發起挑戰。

　　2、服務

　　在最近的”京東悲劇論“中，馬云之所以對京東的規模和成本下嘴，主要是因為京東自營商品的物流速度和服務體驗勝過了天貓和淘寶，盡管馬云表面對京東虧本自建物流的做法不屑一顧，但投入巨資布局菜鳥網絡其實早就暴露了馬云的真實看法。事實是，在電商大戰中被“慣壞“的中國消費者有著遠比美國人民更為迫切的物流需求，Amazon在美國的送貨時間普遍在5個工作日以上，如果沒有足夠的耐心，就要支付額外的運費或成為年費99美元的Prime會員，沒有其他的解決方案，Jeff Bezos大力試驗無人機配送只是一種技術上的嘗試，雖然降低了成本(在人力昂貴的美國是降低，在中國很大可能是提升)，但也帶來了新的安全問題。零售巨頭則完全不存在Amazon式的苦惱，在那些人口密集的城市，Target、Walmart、JCPenny、Bestbuy、Home Depot可以通過全面覆蓋的營業網點，提供比Amazon和eBay更為便利的購買、配送和售后的一體化服務。

　　中國的情況同樣如此，在價格戰和營銷戰的野蠻競爭消退之后，綜合服務體驗的全面PK很可能出現有利于實體電商的轉移趨勢。以國美在線為例，它的業務在線下業務已經覆蓋的城市很容易快速布局，所有的訂單可以由各地分倉就近發貨，配合2014年11月推出的計時達物流服務，國美在線家電大件的配送速度不僅大大超過了天貓等B2C電商，也對京東構成了嚴重威脅。在計時達的服務承諾中，中午12點前下單，晚上8點前送達;中午12點至下午2點下單，晚上10點前送達;晚上12點前下單，第二天下午2點前送達，實現這樣的配送效率說明如實體電商在物流保障中做了艱苦而有效的努力。與此同時，依托在大中城市的網點布局，諸如國美、蘇寧這樣的綜合型零售巨頭有能力提供從送貨安裝一體到一站式取舊換新的增值服務，這都將形成對互聯網電商的錯位競爭優勢。

　　很多人對順豐“嘿客“和拉卡拉”身邊小店“這種跨業布局的社區電商不夠樂觀，以為是對互聯網模式的機械模仿，其實，開業半年來，嘿客的門店已經拓展到3000家以上，它對順豐完善業態的探索性嘗試至少要到兩年之后才見端倪，現在妄言成敗還為時過早。

　　3、營銷

　　在整合傳播上最具優勢的互聯網電商未來也將面臨挑戰，在蘇寧超市上線之際，蘇寧的營銷團隊就在Walmart的賣場內組織了挑釁性的快閃活動，京東隨后加入戰團，在微博上發布“進口牛奶 低價任你比，不服就來戰”的系列海報，叫板Walmart的電商平臺1號店，而1號店果斷應戰，反嗆京東“進口牛奶6.9元剁手價，約得起架你丟不起人”、“多品牌5折開團，進口牛奶囤貨良機!”國美在線則以助拳1號店的角度加入混戰，發布”是男人就放過1號店“的系列海報，明批蘇寧和京東，暗諷1號店，至此，實體電商巨頭幾乎全部卷入了這場與京東的營銷大戰。

　　互聯網電商將正常的商業競爭變成了品牌之間的口水戰，實體電商的加入將使這場戰爭回歸本源，國美、蘇寧和1號店領銜的這場帝國反擊戰，不再是一場普通的商戰，實體電商從本地生活圈的高頻服務入手，重新勾勒中國的電商版圖，這種嘗試無論成功與否，至少對消費者是有益的。