從阿迪達斯看中國體育市場環境

　　身穿白色襯衣的高嘉禮看起來比他5年前剛來中國時憔悴了許多。2014年，這個馬來西亞人第一次被要求在拍照時化妝，也是在這一年里，他所管理的阿迪達斯大中華區全年銷售額達到了18.11億歐元(約合122.47億元人民幣(6.1972, 0.0012, 0.02%))，同比增長10%。

　　不僅如此，根據阿迪達斯最新財報，這也是其大中華區自2010財年以來，連續第5年銷售額保持增長，總增幅達到80%左右。

　　過去5年，體育用品商們在中國的壞消息似乎從沒有間斷過。李寧、安踏、匹克等本土品牌先后深陷庫存危機，并頻頻關店。就算耐克，也在中國區有過2013財年銷售額下降5%的短暫波動。這讓阿迪達斯成為中國市場在這段時間唯一實現持續增長的主要體育品牌。

　　事實上，這個德國企業比它的競爭對手更早遇到危機。2008年北京奧運會之后，阿迪達斯不但在中國市場被李寧超越，還在中國大范圍地招聘存貨銷售專員，專職負責解決日益嚴重的庫存問題。

　　所以，阿迪達斯其實是更早地開始在中國市場尋求調整和改變。

　　2010年起，它在中國區的零售端重拾擴張戰略。其核心是：將線下零售店從550個城市擴展至1400個，新增2500家門店;改變以往的“售出”策略，而是要與經銷商一起將產品庫存壓到最低。

　　其中，對次級城市、中小城市的渠道拓展是調整中的重要一步。阿迪達斯并沒有用“低線城市”(Lower City)來定義那些4至7線城市，而是以“未來城市”(Future City)代替。在這些原本以李寧、匹克等本土品牌為主的市場里，人們對運動的參與度、購買力，以及阿迪達斯的品牌效應都在增加。高嘉禮預計，公司未來有2/3的增長會來自這些“未來城市”，而在2014年里，阿迪達斯50%的新店都開在了這些地方。

　　“未來城市”的門店主推入門價和中等價格產品，在消費層次分明的中國市場，阿迪達斯會對運動表現(Adidas Performance)、運動經典(Adidas Originals)和運動生活(Adidas NEO Label)系列等子品牌進行不同的組合。比如Original某款限量版的鞋，以及時尚設計師Stella McCartney設計的潮流女子產品往往會出現在一二線城市的高端店，而在對運動專業要求并不太高的“未來市場”中，則會讓消費者從中檔價位、款式更時尚、形式更偏生活休閑的NEO開始接觸阿迪達斯。

　　在市場相對飽和的一二線城市，阿迪達斯也開始投資細分品類門店。“體育用品的最終需求將全部會細分化，如果你把它雜亂地擺在那兒，消費者到了那兒是不知道要買什么的。店員的培訓也比較難做，懂籃球鞋的不一定懂戶外、跑步。”橙光線市場顧問有限公司總經理崔英善對《第一財經周刊》說。

　　目前，阿迪達斯已將2012年在武漢試水、專門提供籃球鞋服的門店拓展到了沈陽、北京和成都，并設立了第1家鞋類專賣店和3家女子專賣店，其戶外專營店的數量也增加到了50多家。雖然80多家細分店的數量如今只占阿迪達斯在華門店總數的1%，但高嘉禮卻認定，它們會吸引住那些已經對運動有所認知、開始挑剔的消費者。“有了這些店，就能留住消費者。”他對《第一財經周刊》說。

　　同時，阿迪達斯也在優化自己的銷售體系。在傳統模式中，經銷商向品牌自行訂貨并決定貨品款式和數量，再自己開店賣給消費者，品牌商只要負責將貨品賣給經銷商便算完成銷售任務。然而在體育用品行業，經銷商訂貨和產品上市的時間間隔有時會長達八九個月，一旦經銷商估錯前景，就會產生庫存。

　　早一步被庫存所累的阿迪達斯正在改變這種模式。它每天會從門店導出海量的銷售數據，分析顧客最想買的是什么，為經銷商訂貨提供參考。如今有10%至15%的經銷商都由阿迪達斯幫忙訂貨。這些銷售數據還會判斷出哪些商品即將出現滯銷，讓門店在不得不對它們做出降價促銷之前，通過營銷助推銷售。

　　持續實施的渠道下沉、品牌組合和銷售管理雖然讓阿迪達斯在中國保持著持續增長，但在全球市場，卻并不是每一個地區的高管都能交出像高嘉禮那樣的成績單。

　　在2014財年年報里，阿迪達斯的運營利潤從2013財年的12.33億歐元降到了9.61億歐元，凈收入也從8.25億歐元縮小到了6.42億歐元。在被阿迪達斯視做大本營的西歐市場，耐克的鞋服開始頻頻出現在Foot Locker這類連鎖體育用品店臨街櫥窗中的最好位置上。2014財年，阿迪達斯在西歐市場的銷售額增長率為8%，耐克(2014財年截至2014年5月31日)則是14%。

　　而在耐克的“主場”北美市場，它也遇到了前者之外的另一個勁敵。在鞋服銷量下降了23%之后，阿迪達斯第一次被后起之秀Under Armour超過，位居該市場第三位。

　　在關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶看來，阿迪達斯將重點放在了產品的呈現和售賣上，而耐克、Under Amour這樣的美國公司則更注重和消費者建立全面的聯系。

　　這個思路在Nike+上能略見一二。在這個連接了數千萬用戶的數字社區里，耐克先是教育人們日常需要運動，再向他們推薦產品，隨后告訴他們可以如何用這些產品更好地運動并進行數據跟蹤。

　　而Under Armour則在2013年收購健身服務商MapMyFit之后，又在今年收購了健康數據跟蹤應用MyFitnessPal和Endomondo。它也在打造自己的“數字化生態系統”。

　　這就像一個嚴謹的德國工程師和能說會道的美國營銷專家的較量—阿迪達斯依舊中規中矩地做著產品并將公司管理和銷售做到極致，它的美國對手們則更重視和消費者的交流，這讓它們在運動消費更加成熟的市場出現了差異。“現在參與運動的人自我表達的方式越來越自由，跟社會的思潮有所脫節的話，你很快會被淘汰。但阿迪的機構類型和文化特點，會導致它在這方面一定會慢。”崔英善說。

　　值得注意的是，阿迪達斯在中國的高分成績單不僅是因為高嘉禮的勤奮改革，也得益于還在發展、尚未成熟的體育市場環境。而“德國工程師”或許現在就該為真正的中國“未來市場”提前做好準備。