中國市場的庫存是阿迪達斯的考慮重點么？

　　相對于表現糟糕的北美市場來說，阿迪達斯在同樣競爭激烈的大中華區表現不錯：2014 年，阿迪達斯大中華區全年銷售額達到了18.11 億歐元(約合122.47 億元人民幣)，同比增長10%。這也是其大中華區自2010 財年以來，連續第5 年銷售額保持增長，總增幅達到80% 左右。

　　從北京奧運會后就一直被提起的庫存問題，似乎不復存在了。當時，阿迪達斯為獲得贊助權，投入了8000 萬到1 億美元的費用，同時制造了大量主題產品。但在奧運會后，異常嚴重的庫存問題使得公司現金流壓力巨大，當時積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億元人民幣。這樣的頹勢一直延續到了2010 年，并在2009 年關閉了200 多家門店。

　　最終拯救阿迪達斯大中華區業績的，是一個名為“通向2015”的改革計劃：通過與經銷商合作，對用戶習慣進行跟蹤，最終提高訂貨量和產品售罄率;對門店規劃進行重新劃分，更加注重廣袤的四到七線城市市場;在市場相對飽和的一二線城市，投資設計感更強、利潤也更高的細分品類商店。

　　但在銷量逐步回升時，阿迪達斯并沒有得到品牌影響力的同步增長。一個可供比較的例子是New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中國年輕消費者中必備的潮流單品。從2012 年到2014 年，New Balance 在中國內地的門店數量由301 家暴增到1600 多家，銷售額也在兩年中達到了三位數的跨越式增長，甚至對同樣在慢跑鞋這一領域耕耘了幾年的耐克形成了威脅。

　　不管是阿迪達斯還是耐克，他們都明白抓住年輕人的重要性。不同的是，阿迪達斯采用的仍然是傳統的方法：尋找看上去很酷的代言人，或者與設計師推出聯名品牌，來展現品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出聯名品牌，或是選擇非運動員如陳奕迅作代言人，這些做法在中國市場一度非常管用：它讓年輕消費者認為，不帶三道杠的阿迪達斯也可以算作時尚單品，而過去三年大中華區收入的增長很大程度上也來自旗下三葉草、NEO 等子品牌的熱銷。

　　耐克的思路更細水長流一些：通過改變年輕人的生活方式，去影響他們的消費行為。比如在中國贊助馬拉松，組織人們參加夜跑，鼓勵人們通過NIKE Running 記錄數據，并讓你的朋友用相應的App 給在跑步的你加油鼓勁。

　　但更為核心的問題還在于阿迪迪達斯少有針對新市場的新品——即便有，留給市場的印象也并不鮮明。光靠代言人，市場說服力要小得多。