中國市場的庫存是阿迪達(dá)斯的考慮重點(diǎn)么？

　　相對于表現(xiàn)糟糕的北美市場來說，阿迪達(dá)斯在同樣競爭激烈的大中華區(qū)表現(xiàn)不錯(cuò)：2014 年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)全年銷售額達(dá)到了18.11 億歐元(約合122.47 億元人民幣)，同比增長10%。這也是其大中華區(qū)自2010 財(cái)年以來，連續(xù)第5 年銷售額保持增長，總增幅達(dá)到80% 左右。

　　從北京奧運(yùn)會(huì)后就一直被提起的庫存問題，似乎不復(fù)存在了。當(dāng)時(shí)，阿迪達(dá)斯為獲得贊助權(quán)，投入了8000 萬到1 億美元的費(fèi)用，同時(shí)制造了大量主題產(chǎn)品。但在奧運(yùn)會(huì)后，異常嚴(yán)重的庫存問題使得公司現(xiàn)金流壓力巨大，當(dāng)時(shí)積壓在阿迪達(dá)斯的倉庫中的貨品總款甚至高達(dá)上億元人民幣。這樣的頹勢一直延續(xù)到了2010 年，并在2009 年關(guān)閉了200 多家門店。

　　最終拯救阿迪達(dá)斯大中華區(qū)業(yè)績的，是一個(gè)名為“通向2015”的改革計(jì)劃：通過與經(jīng)銷商合作，對用戶習(xí)慣進(jìn)行跟蹤，最終提高訂貨量和產(chǎn)品售罄率;對門店規(guī)劃進(jìn)行重新劃分，更加注重廣袤的四到七線城市市場;在市場相對飽和的一二線城市，投資設(shè)計(jì)感更強(qiáng)、利潤也更高的細(xì)分品類商店。

　　但在銷量逐步回升時(shí)，阿迪達(dá)斯并沒有得到品牌影響力的同步增長。一個(gè)可供比較的例子是New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中國年輕消費(fèi)者中必備的潮流單品。從2012 年到2014 年，New Balance 在中國內(nèi)地的門店數(shù)量由301 家暴增到1600 多家，銷售額也在兩年中達(dá)到了三位數(shù)的跨越式增長，甚至對同樣在慢跑鞋這一領(lǐng)域耕耘了幾年的耐克形成了威脅。

　　不管是阿迪達(dá)斯還是耐克，他們都明白抓住年輕人的重要性。不同的是，阿迪達(dá)斯采用的仍然是傳統(tǒng)的方法：尋找看上去很酷的代言人，或者與設(shè)計(jì)師推出聯(lián)名品牌，來展現(xiàn)品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出聯(lián)名品牌，或是選擇非運(yùn)動(dòng)員如陳奕迅作代言人，這些做法在中國市場一度非常管用：它讓年輕消費(fèi)者認(rèn)為，不帶三道杠的阿迪達(dá)斯也可以算作時(shí)尚單品，而過去三年大中華區(qū)收入的增長很大程度上也來自旗下三葉草、NEO 等子品牌的熱銷。

　　耐克的思路更細(xì)水長流一些：通過改變年輕人的生活方式，去影響他們的消費(fèi)行為。比如在中國贊助馬拉松，組織人們參加夜跑，鼓勵(lì)人們通過NIKE Running 記錄數(shù)據(jù)，并讓你的朋友用相應(yīng)的App 給在跑步的你加油鼓勁。

　　但更為核心的問題還在于阿迪迪達(dá)斯少有針對新市場的新品——即便有，留給市場的印象也并不鮮明。光靠代言人，市場說服力要小得多。